Nomen omen
La dizione Diversity Management nasce all’inizio degli anni ’90 e, come tutte le etichette che tentano di descrivere un fenomeno complesso, è soggetta a diverse interpretazioni dal punto di vista accademico e ad alterne fortune nelle prassi gestionali.
In Italia si inizia a discutere qualche anno dopo con poca o nessuna attenzione iniziale nelle università, ma con il supporto di alcune multinazionali nord americane o nord europee che introducono le idee alla base di queste azioni sotto la pressione della vision proposta a livello centrale che fa del tema della diversità un elemento distintivo della propria gestione risorse umane.
I champion di queste politiche, IBM e IKEA, propongono, pur con modalità differenti, l’idea che il tema possa essere centrale e costituire un utile punto di riferimento nell’innovazione culturale.
Nel panorama italiano si distingue il Laboratorio Armonia, fondato da chi scrive nel 2000, che ha lo scopo di mettere in rete esperienze aziendali, sia nei diversi settori privato, pubblico e del credito, per confrontare filosofie e prassi operative.
Solo negli anni recenti, il tema ha incontrato un interesse diffuso, perlomeno a livello di organizzazioni e associazioni che propongono convegni e riflessioni.
Eppure, nonostante questo itinerario, rimane una grande perplessità estesa nei confronti del Diversity Management, in molti casi giustificata, a partire proprio da quell’enfasi sulla “diversità” che non convince.
Sono soprattutto le persone che vengono incasellate negli schemi come “portatori di interessi diversi” a sentirsi in primo luogo discriminate in primo luogo nominalmente. Diversi da chi e per quali motivi? Diversi in che senso?
Un non vedente sintetizzava questa percezione attraverso la sua esperienza: “Lavoro in questa azienda da circa 10 anni, sono professionalmente apprezzato e umanamente inserito. Non mi sono mai sentito disabile fino a che non mi hanno fatto oggetto di politiche per la gestione delle differenze….”. Anche molte donne condividono questo sentimento e sostengono di voler essere valutate per le loro competenze, impaurite da una eccessiva enfasi sul femminile che rischia di riportarle indietro negli anni, quando la parità effettiva era ancora lontana.
Un destino certamente legato all’idea stessa di “diversità” che paventa una esclusione dal gruppo prevalente che, quindi, in molte occasione viene accompagnata dal termine “inclusione”, con progetti appunti di diversity & inclusion. Il tema, come è evidente, non è solo formale, anche se effettivamente l’identità stessa del costrutto non può che radicarsi nel nome che gli viene attribuito, la diffidenza diventa sostanziale perché propone una lettura degli attributi individuali, qualsiasi essi siano, come eccentrici rispetto ad una ipotetica normalità.
L’esperienza sia di ricerca, che di gestione, può essere riletta mettendo in luce alcune contraddizioni che possano avvicinare le istanze ideali, i bisogni concreti e le esigenze di valore che nelle organizzazioni convivono.
Le evidenze organizzative
Per ridiscutere dell’utilità del Diversity Management possiamo in primo luogo partire dalle evidenze che ne rendono necessaria l’introduzione. E’ questo un aspetto di lettura oggettivo che giustifica la grande attenzione al tema che in questi ultimi anni si è accumulata e si sostanzia nella variabilità soggettiva presente nei luoghi di lavoro.
Nel tempo alcune organizzazioni di sono attrezzate a gestire diverse personalità ed attitudini, con il miglioramento di strumenti di assessment e di selezione delle persone; hanno cercato di attrezzarsi per una migliore comprensione delle competenze necessarie ai diversi compiti organizzativi, a descriverle e riconoscerle, in modo da fornire un filo rosso continuo di gestione delle carriere e degli sviluppi organizzativi. Non tutte sono in grado di utilizzare questi strumenti in modo sensato, trovando un equilibrio tra elementi burocratico – formali e connessione con il risultato concreto, ma le sperimentazioni sono molte così come i casi di successo.
Altre diversità individuali hanno meno storia e, per converso, stanno subendo un’accelerazione che preoccupa coloro che si trovano a gestirle. Il tema del maschile e femminile è stato affrontato con molta estensione sia in letteratura che nei contesti operativi, con indubbia problematicità. La critica spesso operata dalle ricercatrici e dalle manager è che oltre la consueta discriminazione esplicita, si affianca una implicita, legata a regole di gestione progettate da uomini bianchi per uomini bianchi (Haffernan, 2005,Hewlett, 2007, Bombelli, 2009) . Una critica condivisa a molti livelli, che ha trovato poca soluzione visti i numeri delle presenze femminili nei luoghi di potere che stentano a decollare ovunque, ma che in Italia descrivono una situazione drammatica.
Non gode maggiore fortuna il tema della diversità culturale, su cui si scontrano o addirittura si arenano fusioni e acquisizioni, delocalizzazioni e progetti di outsourcing.
Accelerano l’esigenza di migliorare sia le modalità di comunicazione transculturali che le reciproche conoscenze di background , le tendenze alla sparizione delle barriere, fisiche con il miglioramento dei trasporti, ma anche doganali e tariffarie, la facilità di incontro e di scambio di flussi consistenti di persone che si spostano da un paese o addirittura da un continente all’altro.
A fronte di queste evidenze le risposte organizzative e formative sono spesso poche e parziali, con interventi che, il più delle volte, costruiscono invece che affievolire gli stereotipi vicendevoli.
Accanto ai temi del genere e delle culture, capisaldi della gestione delle diversità, da qualche tempo viene proposto il tema dell’età, dovuto sia ad un allungamento oggettivo della vita personale e, di conseguenza, di quella lavorativa, ma anche e soprattutto dovuto ad una incomunicabilità sostanziale tra le generazioni. I baby boomers prossimi alla pensione non riescono a concepire valori, punti di vista e modi di vivere della Generazione X, coloro che raggiungono i trent’anni, giudicati dai primi spesso un coacervo di inaffidabilità e di pretese di carriera ingiustificata dai canoni tradizionali. Figuriamoci quando vengono a contatto con la Generazione Y, giovani scapestrati che, sempre nella loro visione, ostentano piercing ed arroganza in eguale misura.
Solo poche aziende con una particolare vocazione alla responsabilità sociale decidono di trattare le diverse abilità, così come vengono definite nel linguaggio politicamente corretto, le potenzialità di portatori di handicap o di persone affette da malattie gravi o progressivamente invalidanti.
Infine, sintomo preciso di una cultura atavica, in Italia non vi è nessuno che propone il cluster GLBT (Gay, Lesbian, Bi and Transexual), se non qualche multinazionale che lo cita, doverosamente, quando ripropone le slide fornite dal quartier generale.
L’elenco fornito è quello tradizionale (Loden, Rosener, 1991), dei diversi aspetti costituenti le singole individualità, ma a questa variabilità individuale si assomma quella derivante da posizioni organizzative sempre più diversificate e, soprattutto, da gusti e bisogni che sono peculiari, spesso unici.
A fronte di questa situazione, che si è molto sinteticamente delineata, un’evidenza appare chiara: le organizzazioni e i manager si devono occupare di diversità crescente anche se non hanno dei progetti specifici per questo.
Le richieste dei “diversi”
Oltre alla proposta classificazione per soggetti si può provare una ridefinizione delle richieste che essi pongono all’organizzazione e, di conseguenza, delle possibili scelte che si potrebbero fare per accoglierle.
Ascolto individuale e gestione degli stereotipi: molte persone sperimentano la non attenzione a sé come individui, alle proprie competenze e capacità. Un tema assolutamente interno alla gestione del personale, ma che spesso viene tradito per numerosi motivi: scarsa cultura dell’ascolto, pochi strumenti di valutazione efficaci, una cultura ancorata alle mode manageriali più che alla concretezza organizzativa. Un esempio lampante è fornito dalle donne: l’essere classificate come potenziali madri, che possono portare dei problemi alle aziende, in una gestione del personale immatura può essere un elemento superiore e vincente nel tenerle lontano dalla carriera rispetto alle loro competenze professionali. La stessa cosa accade a persone dalla pelle scura o provenienti da paesi considerati sottosviluppati. Analogamente nei processi burocratici di inserimento delle persone diversamente abili spesso si lavora sui numeri accomunando abilità residue completamente differenti.
Adesione ai valori della coalizione dominante: accade spesso che l’enfasi sulla diversità come valore si accompagni a prassi culturali gestionali assolutamente univoche. E’ ciò che accade in aziende a cultura molto forte ed univoca dove, se da un lato viene attuata una stringente meritocrazia nel processo di reclutamento, selezione e sviluppo, dall’altro i criteri utilizzati sono estremamente ristretti non solo relativamente alle competenze, ma anche ai comportamenti. Vengono così implicitamente valorizzati comportamenti di impegno extra lavorativo, disponibilità temporale estesa, valorizzazione simbolica dell’extreem job. In questo modo coloro che sono eccentrici rispetto a questi valori vengono via via esclusi, fino all’allontanamento previsto in quelle organizzazioni dove le persone vengono annualmente classificate in ranking che prevedono lo sviluppo per i primi e il licenziamento per gli ultimi. La situazione è differente rispetto alla precedente: mentre nel primo caso la gestione delle persone fallisce la sua ragion d’essere, in questo può rivelarsi estremamente efficace dal punto di vista dei risultati organizzativi, molto meno dal punto di vista del clima. Inoltre la modalità di gestione funziona se i valori della coalizione dominante sono effettivamente quelli migliori, ma tenendo lontano il dissenso e quindi il potenziale cambiamento, quando lo si saprà potrà essere tardi.
I bisogni extralavorativi: le persone si trovano spesso ad affrontare nella loro vita momenti in cui propongono all’organizzazione di bisogni particolari, che non è obbligatorio accogliere, ma la cui risposta descrive una filosofia di approccio al contratto psicologico tra persone e azienda, oltre che i valori di responsabilità che si decide di perseguire.
Si tratta ad esempio di particolari problemi famigliari, l’arrivo di bambino, la presenza di una persona malata o con handicap, l’infermità di un anziano. Problematiche che trovano una risposta dall’efficienza o meno del welfare sociale e che spesso le aziende decidono di integrare con misure molto diversificate: permessi, flessibilità di orario, informazioni sui servizi o erogando addirittura servizi per i propri dipendenti o per il territorio in cui si è inseriti.
Le possibili risposte
Il contesto delineato offre da un lato le tendenze in essere che prefigurano un’importanza crescente delle differenze individuale, ma dall’altro cerca di cogliere la complessità del tema, non riconducibile ad uno degli elementi che caratterizzano un individuo, il suo genere, ad esempio, o il fatto che provenga da una cultura piuttosto che da un’altra.
Di seguito si raggrupperanno le risposte organizzative possibili cercando di offrire uno schema che colga sia gli aspetti culturali, con scelte strategiche precise, fino al singolo progetto che può ragionevolmente essere proposto anche in modo esclusivo, cercando di evidenziare per ciascun approccio i vantaggi relativi possibili.
Questo schema non ha un radicamento esclusivamente teorico, ma nasce, seppur non nominandole individualmente da moltissime esperienze aziendali.
Affrontare la cultura
Le risposte più ampie sono quelle che partono dalla necessità di iniziare a discutere del tema, aumentando la consapevolezza dei manager di alto livello, in primo luogo, proseguendo poi nella scala gerarchica.
Le motivazioni generalmente sono ancorate alla convinzione che le pratiche sia discriminatorie che di non comprensione dei talenti, si radicano nei comportamenti quotidiani dei singoli capi che non possono essere modificati se non partendo dalla consapevolezza di agire routine mentali che possono discostarsi dalla poco realtà. I progetti possono avere forme differenti ed articolate: incontri, formazione, animazione culturale o addirittura viaggi studio.
Si tratta sia di progetti trasversali che di iniziative particolari. Della prima tipologia possono far parte iniziative relative alle modalità di gestione della valutazione e del feedback, oppure le tematiche cross culturali generali, delle secondo i toolkit per affrontare una cultura specifica proposti agli espatriati, oppure la formazione sulla comunicazione al maschile e al femminile proposta nei percorsi di compliance atta a prevenire forme, magari implicite, di possibili molestie sessuali.
I progetti culturali presuppongono un forte ed evidente impegno da parte del vertice che si propone come sponsor delle iniziative e hanno come precondizione una accettabile coerenza tra quanto proposto e quanto poi accade nelle realtà.
Rivisitazione dei sistemi HR
E’ questo l’aspetto centrale di ogni intervento di diversity, spesso purtroppo non ottemperato. Il tema della discriminazione, sia esplicita che implicita, denunciato come il più rilevante dai “diversi” si sostanzia in procedure che non impediscono che ciò avvenga e in culture che si adagiano sul consueto come prassi.
Le aziende attente a fare “manutenzione” ai propri sistemi hanno identificato molti momenti potenzialmente discriminatori di cui non si ha immediata percezione. Alcuni sono molto noti, ad esempio la valorizzazione della presenza e dell’estensione della giornata lavorativa vs l’apprezzamento dei risultati. Altre sono più sottili: un direttore del personale raccontava che si era reso conto che nello sviluppo ad una posizione superiore nel caso dei maschi si sfidava con maggiore frequenza il potenziale, mentre nel caso delle donne si attendeva il compimento della prestazione, prima di proporre uno sviluppo.
Un caso molto emblematico è il pay gap che ogni azienda nega di avere, ma che poi, quando si approfondiscono le dimensioni quantitative, esiste ed è operante in modo preciso.
Anche nel reclutamento ci possono essere storture: in un progetto di inserimento di persone extracomunitarie ci si è resi conto che persone assolutamente in linea per competenza linguistica e abilità richieste, non giungevano nemmeno a compilare le application richieste.
Mettere cura nel migliorare e rendere impersonali e condivisi i meccanismi di gestione delle persone è la strada maestra per evitare la “ghettizzazione” di persone che non corrispondono alle tipologie sostenute, magari implicitamente, dalla coalizione dominante.
Ad esempio, il tema dell’orientamento sessuale, può essere un problema se fonte di discriminazione, ma rappresenta anche un ineliminabile diritto alla riservatezza che ciascuno può invocare.
Nella rivisitazione dei proprio modi di agire può essere utile mettere in discussione alcune prassi, ad esempio l’assunzione solo di persone con il massimo dei voti, che garantisce una supposta eccellenza, ma anche un’uniformità metodologica e di acquiescenza all’autorità che può essere problematica, oppure l’età massima (o minima) a cui poter accedere alla carriera.
Una direzione del personale matura, che agisce in stretta connessione con la linea, cercando di rispondere pienamente ai bisogni dei clienti interni e supportando la visione del gruppo dirigente, è il vero nucleo di gestione attiva delle diversità, anche senza che questa etichetta venga invocata.
Singoli progetti
I singoli progetti sono quelli non all’interno di un piano strategico che agisca anche ai livelli culturali e di rivisitazione dei sistemi HR. Possono avere caratteristiche diverse: di make up per sostenere nella comunicazione sia interna che esterna che l’azienda è moderna e che vuole aderire alle pratiche più innovative (senza però pagare lo scotto di innovare realmente), oppure germinati dal basso, in un tentativo di cambiamento bottom-up, il più delle volte destinato a rimanere frustrato.
In alcuni casi, infine, hanno una loro dignità di azione su alcune esigenze particolari, che vengono sostenute. Si tratta di azioni di natura diversificata, come la costituzione di un asilo nido aziendale, la progettazione di interventi formativi per alcuni segmenti di personale, ad esempio le donne in carriera, oppure di scelte di responsabilità per aderire a campagne particolari, come i bambini in azienda.
Ovviamente la validità di queste iniziative è collegata ad elementi di coerenza tra ciò che viene praticato e dichiarato, ed alla risposta concreta che essi danno a bisogni magari particolari, ma presenti nell’organizzazione.
La retorica della diversità come vantaggio competitivo
La complessità sopra delineata viene spesso appiattita da chi si ferma alla superficie delle cose e vuole dimostrare che la propria idea è migliore di un’altra. Vanno in questa direzione le retoriche relative alla gestione della diversità come vantaggio competitivo.
E’ evidente, per quando sopra delineato, che gestire le persone in modo accorto, consapevole e professionalmente adeguato, costituisca un elemento fondamentale per la dimensione economica di un’impresa. Ma è questo il tema generale, che poi si collega a filo doppio con la capacità sia di gestire la diversità, ma anche di valorizzare i talenti e le competenze là dove si trovano.
Alcuni arrivano a suggerire che la crisi finanziaria sia un portato di una uniformità inverosimile verso il dispregio dei meccanismi di controllo, una sorta di pensiero dominante unico che certamente ha contribuito ad accelerare molti processi di disgregazione a cui si è assistito.
L’esperienza ha insegnato che ogni valutazione deve essere collegata a livelli di senso superiori: un bilancio formalmente ineccepibile e magari certificato, può nascondere delle deformazioni superiori non immediatamente visibili. Così come il valore può essere deformato volutamente o drogato da meccanismi finanziari distorcenti.
Uno dei fattori positivi della crisi sarà forse nell’impulso che darà a rivedere la catena del valore in modo più obiettivo, a rendere meno opache le valutazioni di prestazione dei vertici e a supportare meccanismi virtuosi di relazione tra soggetti sia dentro che fuori l’impresa.
Essere consapevoli che il management debba creare valore è di importanza fondamentale per ogni progetto, ma da qui a invocare delle relazioni forti, univoche, matematizzabili tra gli elementi che compongono la gestione delle diversità è puro esercizio manualistico.
La gestione della diversità o la legittimazione della pluralità di esperienze, background, competenze, bisogni o valori, è di importanza fondamentale all’interno di un universo di senso che le persone possono proporre, nel loro ruolo di leadership, o percepire come collaboratori.
E’ questo l’universo di un eventuale vantaggio competitivo, ma che a sua volta passa da alcuni aspetti culturali che disegnano lo scambio fondamentale tra le persone e le organizzazioni.
E questo riguarda la fungibilità o meno, l’essere ritenuti un costo tagliabile in qualsiasi momento della vita organizzativa, oppure sostituibili in tempi rapidi con persone di altre latitudini, meno costose e più disponibili a sacrificarsi.
Probabilmente più che una valutazione diretta dell’eventuale vantaggio competitivo è necessario analizzare ogni singolo caso in relazione alle filosofie, agli intendimenti manageriale e a quanto di questo viene percepito dalle persone che lavorano. Un elemento più di coerenza che di valore, soprattutto oggi che la mitica bottom line ha dimostrato di essere spesso pura apparenza.
Intendiamoci, non si vuole fare l’apoteosi della non verificabilità, ma mettere in guardia da persone, magari in perfetta buona fede, che intendono ridurre la valutazione della diversità ad una serie di correlazioni lineari.
Per concludere, forse è giunto il tempo non parlare più di diversity management, di lasciare una denominazione che ha spesso confuso invece che aiutare e di tornare ad progettare una gestione del personale ad ampio raggio, che non sia solo l’applicazione della legge o la progettazione di sofisticati ma avulsi sistemi, e che risponda del proprio operato alle persone, siano esse i manager di linea o i differenti collaboratori, mettendo in atto una regola che non è mai tramontata: ascoltare con attenzione di bisogni di entrambi, contribuendo alla risposta con professionalità e innovazione.
Riferimenti bibliografici:
Bendl R., Flischmann A.,Walenta C., Diversity Management discourse meets queer theory in Gender in Management: An International Journal, 2008, vol:23 issues & pagg 382 – 394
Bombelli M.C. , Alice in Business Land, Guerini e Associati, Milano, 2009
Cuomo S., Mapelli A., Diversity Management, Guerini e Associati, 2007
Heffernan M., La nuda verità, Etas, Milano, 2005
Hewlett S.A., Off-ramps and on-ramps. Keeping talented women on the road to success, Harvard Business School Press, Boston, 2007
Loden M., Rosener J.B., Workforce America! Managing employee diversity as a vital resource, Homewood, NY, 1996
Kandola R., Fullerton J., Managing the mosaic of diversity in action, IPD House, London, 1994
Ozbilgin M., Tatli A., Global Diversity Management: An Evidence Based Approach, Palgrave,London, 2008
