Le idee che sorreggono il Diversity Management così come viene proposto sono indubbiamente condivisibili.
E’ necessario però sviluppare alcune considerazioni per fare in modo che questo approccio, come molti che hanno attraversato la storia della gestione delle persone, non rimanga una teoria, magari con maggiori idealità delle altre, ma limitata agli addetti ai lavori e con scarsa incidenza nelle prassi concrete.
La prima considerazioni riguarda i motivi, il perché le aziende dovrebbero accettare la “sfida della centralità dell’individuo nella gestione delle risorse umane”. Argomentazioni che riecheggiano la scuola delle relazioni umane, probabilmente non hanno molta probabilità di successo. E’ più interessante viceversa, come fanno le autrici, sottolineare i cambiamenti di paradigmi organizzativi e di ruolo delle persone nelle organizzazioni che sono in atto e che richiedono nuove aperture mentali.
La centralità dell’individuo è diventata economica: le persone sono le ricorse più critiche, le competenze spesso sono la chiave di volta dei risultati organizzativi, i talenti devono essere conservati con cura ed attenzione.
E’ in questa nuova criticità che risiede la necessità di ripensare gli scambi tra le persone e le imprese. Se sono cambiati i modelli di governance, se si sono modificate le modalità organizzative, quanto contemporaneamente si stanno evolvendo e differenziando i bisogni delle persone?
In una società ad elevata complessità e diversificazione sembra naturale non poter più trovare paradigmi univoci, in cui si uniscano e si riconoscano grandi gruppi di individui.
Viceversa nella gestione sociale dell’impresa, nella riflessione relativa al gruppo sociale che racchiude, spesso si utilizzano ancora modalità univoche e falsamente uniformanti di lettura.
E’ in questa logica che il Diversity Management può avere possibilità di successo, nel collegare la gestione delle persone alle opportunità economiche, e non solo ai costi, e nella capacità organizzativa di ascoltare i bisogni emergenti.
Le considerazioni svolte finora dovrebbero convincere che la scelta di attuare delle politiche di diversity è una scelta opportuna per l’azienda che vuole attrezzarsi per il futuro.
Purtroppo ciò non sempre è vero: contro questa visione dell’opportunità delle differenze gioca una tendenza inevitabile all’interno di qualsiasi gruppo sociale, quella alla omologazione.
Il riconoscersi come uguali, usare lo stesso linguaggio, vestirsi in modo analogo, privilegiare il tempo trascorso in azienda, avere gli stessi valori di riferimento e così via sono fenomeni naturali, per le organizzazioni spesso fonte di integrazione implicita e quindi viste con favore.
Le contraddizioni che si stanno evidenziando sono emerse con chiarezza nell’analisi si una delle fonti più evidenti di diversità, quella di genere.
Come è noto il discrimine della dimensione biologica delle persone è il sesso, mentre il genere rappresenta la dimensione culturale, ovvero gli impliciti relativi al maschile e al femminile che il gruppo sociale condivide.
Il genere come categoria culturale rimanda quindi ad una negoziazione continua tra i diversi soggetti, gli uomini e le donne, nel contesto familiare, nelle organizzazioni e nelle istituzioni.
Questa trasversalità e questa natura implicita devono essere necessariamente tenute presente in ogni riflessione che voglia costruire dei cambiamenti: la cultura da questo punto vista costituisce contemporaneamente il vincolo e la risorsa del cambiamento. Ancora, le categorie culturali sono dinamiche e quindi in continuo mutamento.
Il fatto che molta parte della dimensione culturale di un gruppo sia implicita, costituisce la difficoltà ad un approccio inclusivo delle diversità, così come viene auspicato dalle autrici.
In altre parole quando la diversità incontrata da un gruppo, che chiede di essere ammessa nel gruppo stesso, viene recepita portatrice di valori estranei al gruppo, tale diversità non può che essere respinta.
Per fare un esempio se le donne considerano il tempo un valore molto importante nella propria scala di priorità e sono disposte a cederlo all’impresa limitatamente, tale diversità potrà essere accettata solo se la dedizione temporale non sia caricata di un valore esattamente opposto da parte di chi gestisce le persone ovvero come un simbolo di fedeltà e di dedizione.
Cosa si può fare per superare questa contraddizione?
Il primo passaggio che dovrebbe fare una organizzazione che vuole orientarsi alla inclusione delle diversità è di natura culturale. Gli esempi descritti nell’articolo mostrano un’attenzione forte alla diffusione di questo approccio, meno alla costruzione di momenti di auto riflessione in cui interrogarsi sulla propria dimensione culturale e sulla sua validità. Per proseguire nell’esempio del tempo dedicato valutato implicitamente e valorialmente come fedeltà, sarà necessario comprendere questo modo di agire, disoccultandolo dalle prassi ovvie e quotidiane, e analizzandolo alla luce della realtà, operazione che potrebbe spingere verso la necessità di una cultura più orientata al risultato.
Ancora presupposto per il Diversity Management riguarda l’idea diffusa e condivisa relativa alle persone e alla loro natura: soggetti fungibili con caratteristiche omogenee, da controllare e presidiare strettamente, piuttosto che individui con competenze specifiche, poco replicabili e con una potenziale motivazione al risultato? Se prevale il primo approccio, quello ancora purtroppo molto diffuso in alcune Direzioni del personale e nei dirigenti di linea, gli strumenti proposti sono spuntati in partenza.
Le diversità propongono alle organizzazioni di rivisitare conseguentemente i propri sistemi di gestione delle persone. Chiedono sistemi di valutazione e valorizzazione delle competenze che accolgano le diversità, propongono modalità di premio differenziati in relazione alle diverse priorità individuali, pur salvaguardano la necessaria equità organizzativa.
Le idee sommariamente tratteggiate relativamente alle differenze di genere possono costituire un banco di prova per le organizzazioni che vogliano cimentarsi nella esplorazione della contraddizione sopra delineata: da un lato diventare più omogenee ed identificate nei valori condivisi, dall’altro accettare e valorizzazione al proprio interno delle diversità. Una sfida complessa e di non facile soluzione che propone un ampia progettualità agli uomini e alle donne del personale.
