Identità al lavoro: strategie non convenzionali per trasformare la carriera (e la vita)

L’obiettivo dichiarato della ricerca di Herminia Ibarra è indagare come le persone danno una svolta di carriera, anche radicale, nel complesso mondo lavorativo attuale e da qui trarre dei suggerimenti per coloro che si trovano a disagio nella posizione che ricoprono e si interrogano intorno a se e come effettuare un cambiamento.

In realtà l’indagine sviluppa premesse e conseguenze che sono molto più ampie e che offrono spunti di riflessione sotto molteplici piani, sia per i soggetti che si trovano a fare i conti con un impatto del lavoro nella loro vita molto più articolato e profondo di un tempo, sia per le organizzazioni che devono mettere in atto un modo nuovo di operare, purtroppo non ancora pienamente compreso.

Partiamo del primo elemento di sfondo.

Un tema che personalmente ritengo di importanza radicale eppure enormemente sottovalutato: il rapporto del lavoro con l’identità personale.

Alla domanda capitale per ogni persona: chi sono io e quale è il senso della mia vita, il lavoro ha dato un contributo essenziale nel passato per una minoranza che era riuscita a realizzare dei percorsi profondi di auto realizzazione, quali ad esempio artisti, imprenditori o creativi.

Oggi questa minoranza si è ampliata in modo considerevole e la tendenza non sembra attenuarsi. In questa direzione un numero sempre crescente di persone non lavora più solo per il guadagno, per garantire a sé stessi e alla propria famiglia una esistenza dignitosa, ma lavorano perché nell’attività professionale trovano un terreno di identificazione, attraverso il raggiungimento di risultati confermano la propria competenza e quindi il proprio essere, nei legami che instaurano quotidianamente rintracciano elementi di approvazione profondi che li aiutano a sviluppare un itinerario professionale e personale di crescita.

Si ribalta completamente la concezione marxiana: il lavoro invece di essere fonte di alienazione, diventa sorgente di identità. In realtà, in sintonia con le previsioni del pensatore di Treviri, si sono modificate le condizioni strutturali. Se l’alienazione era una conseguenza dell’esproprio dei risultati del lavoro, l’identificazione passa anche attraverso una presa in carico dei risultati, non solo economici, della propria attività.

L’obiezione che si coglie è che, comunque, si tratta di una minoranza privilegiata e che gli elementi che la contraddistinguono non possono estendersi all’universo.

Nei dati questa minoranza si sta ampliando in modo esponenziale complice un’economia che dai prodotti passa ai servizi, che diventa sempre più basata sulla conoscenza e che offre opportunità di mobilità spaziale e sociale sempre più elevate.

A mio parere rimane aperta una questione di “domanda e offerta” in questo ambito di lavoro non solo sofisticato, ma potenzialmente fonte di identificazione.

Si tratta evidentemente di un mercato di contratti psicologici tra chi lavora e chi richiede una prestazione, che si aggiunge al contratto di natura giuridica.

La mia persona impressione è che sempre più persone siano alla ricerca di lavori che alimentino la sfera identitaria, anche per la caduta di altri nuclei sociali forti di aggregazione, come anche le storie raccontate da Ibarra descrivono, ma che ancora poche siano le organizzazioni in grado di rispondere a questo desiderio generalizzato. Si tende ancora a privilegiare la quantità alla qualità, gli obblighi agli investimenti emotivi, la fungibilità delle persone ad una relazione di lungo periodo.

Spesso le leve di identificazione sono dei lifting attuati dalla comunicazione, in modo a volte grossolano, attraverso carta patinata o convention di sapore televisivo, mentre rimane insoddisfatta la soggiacente domanda di senso.

Lasciando però da parte queste considerazioni sullo scenario, il tema del lavoro come identità è contemporaneamente premessa e conclusione del lavoro della ricercatrice di Harvard che nella raccolta di storie di cambiamenti di carriera rintraccia un percorso comune che è diverso dal solito modo di interpretare e, soprattutto, di proporre delle svolte professionali.

Il tema non è più dunque quale lavoro si può scegliere, ma quale sé si mette in gioco.

Ciascuno di noi ha molti sé possibili, che l’articolata geografia delle posizioni aziendali e dei contesti lavorativi, sfida con maggiore vigore.

Un ingegnere civile può continuare a costruire case, ma potrebbe anche sviluppare in modo professionale la passione per la montagna che lo divora, diventando una guida o costruendo una attività imprenditoriale per condividere questa emozione con altre persone, oppure potrebbe pensare di portare questa sua competenza in un'altra parte del globo, inventando una società in paese in via di sviluppo.

Pierre, il primo e forse più eclatante caso raccontato, faceva lo psichiatra, ma aveva contemporaneamente approfondito tecniche di meditazione avvicinandosi sempre più alla religione buddista, fino a quando, in modo naturale, ha deciso di lasciare la sua vecchia professione, o di ridurre una parte della sua identità precedente, a favore di una nuova, in cui l’afflato religioso avesse una parte preponderante.

Le donne, a mio parere, sono tra le più eclettiche da questo punto di vista. In ciascuna convivono delle parti di sé a volte in conflitto, ma che possono costituire una ricchezza incredibile. Professioniste, madri, mogli, amiche: passano da un copione all’altro spesso con fatica, ma anche con una versatilità che diventa potenzialità. Nella mia personale esperienza ho orami raccolto decine di storie: la marketing manager che diventa imprenditrice nel settore del vino, la giornalista che si impegna completamente nella cooperazione internazionale, la responsabile della comunicazione che diventa imprenditrice nel no profit, sviluppando una attività di servizi per gli anziani.

Spesso il cambiamento è verso un attività più orientata agli altri, più etica, oppure più libera e flessibile, ma non è una modifica che nasce dal nulla.

Ciascuna delle storie raccontate o che si potrebbero raccontare, descrivono delle persone in bilico tra sé attuati e sé potenziali, che esistono ma che non hanno ancora trovato la strada per esprimersi.

In queste svolte, mette in guardia Ibarra, non si va a cercare il “vero sé”, che è una costruzione mentale impossibile da rintracciare, ma si convive con i diversi sé, in una attesa che è contemporaneamente gestazione.

Le strategie “non convenzionali”, come recita il titolo, partono da questo assunto e lo sviluppano anche come suggerimento per coloro che sentono dentro di sé una insoddisfazione verso il lavoro a cui spesso non riescono a dare nome.

Il sé non è uno, rintracciabile e descrivibile, ma è qualcosa di fluido e dinamico, in continua evoluzione e in stretta relazione con il contesto e con gli altri.

L’approccio convenzionale è sempre stato opposto. Miriadi di consulenti, di esperti e di psicologi offrono strumenti di assessment, test, questionari, focus group, colloqui e interviste in profondità per scovare la dimensione attitudinale profonda per costruire percorsi di outplacement, sentieri di ricollocazione lavorativa o suggerimenti di itinerari formativi.

Mentre la realtà è al contempo più semplice e più soggettiva.

Il cambiamento è in un sé poco noto, ma soprattutto poco esplorato e nessun esperto può espropriare dalla sperimentazione necessaria per comprenderlo

Si tratta, nell’itinerario di reinventare sé stessi, di rimanere in bilico tra le identità cercando di capire se il percorso che si intuisce sia possibile o solo frutto di fantasia, sperimentando in modo via via crescente quella parte che si intuisce, ma che non si è ancora completamente conosciuta.

In queste considerazioni “non convenzionali” vi sono diversi aspetti interessanti.

Il primo, già sottolineato, che mette in contrapposizione staticità versus dinamicità.

Messaggio fondamentale perché mette in guardia verso ogni strumento che, come meglio vedremo successivamente, irrigidisce o sclerotizza la persona in una griglia.

Il secondo, a mio parere, ancora più importante è che non si consce sé stessi nella contemplazione, o nell’introspezione. Il vero modo per conoscersi è nella sperimentazione.

Anche se sono passati molti secoli, il genere umano non sembra avere completamente fatto proprio il monito del Delfo, quel “Conosci te stesso” che solo può introdurre all’accettazione delle proprie potenzialità, ma anche alla conoscenza dei propri limiti. Ed anche chi vuole essere più presente a sé stesso, chi intende affrontare le proprie zone di luce così come quelle d’ombra, quale percorso deve attuare? Lunghe anni di sedute psicoanalitiche? Batterie di test attitudinali? Lunghissimi e spesso incomprensibili bilanci di competenze?

Le storie raccolte da Ibarra rispondono: deve vivere e sperimentare.

E’ una risposta ovviamente calata sulla carriera e non vuole gettare discredito sugli strumenti sopra delineati che possono avere ciascuno una precisa validità.

Ma l’utilizzo estensivo che in questo momento viene fatto, lascia davvero molti dubbi.

Come sintetizza un titolo di Hilmann “Cent’anni di psicoanalisi e il mondo va sempre peggio”. Noi, cosiddetti esperti di risorse umane potremmo parafrasare, anni di “altri potenziali” che non fanno carriera perché caratteriali, piuttosto che miriadi di assessment che nessuno legge mai.

Quando poi gli strumenti diventano procedura, come il bilancio di competenze nei centri per l’impiego, il risultato è quasi esilarante. Giovani vestali neo laureate devote ad una panacea che dovrebbe curare tutti i mali e riconnettere la domanda e offerta di lavoro attraverso il mitico strumento. Mentre la vita è altrove.

Dal punto di vista soggettivo il messaggio non è rassicurante. Come dimostrano le miriadi di test nei giornali divulgativi, ciascuno di noi è alla ricerca del vero sé.

Sarò più creativo o logico linerare? Sarò più estroverso o introverso? Dove mi posiziono nei mitici Big Five? E il mio locus of control sarà più interno od esterno?

Lasciati soli ad interrogarsi si può soccombere. Quindi il messaggio non è di non utilizzare l’articolata strumentazione prodotta da esperti di diverse discipline, ma di non fermarsi ad essa.

Gli altri sé che conteniamo possono essere una parte marginale e tale devono rimanere. Oppure possono diventare una parte preponderante e spingere ad un cambio più o meno radicale di carriera.

Per decidere bisogna avere la pazienza di vivere un periodo di instabilità in cui si coltivano i diversi sé, giocando su più fronti. Ma non a tavolino, in modo completamente esperienziale.

Utilizzare l’esperienza significa diventare consapevoli delle emozioni associate ad una attività.

Una persona può essere assolutamente convinta di poter fare la cantante lirica, ma oltre ad una necessaria base biologica, una voce potenzialmente adatta, dovrà sapere che per arrivare a calcare un palcoscenico avrà di fronte ore di studio che necessiteranno una grande determinazione e dovrà sapere dominare l’emozione di svolgere un lavoro pubblico, costantemente sotto lo sguardo di una platea. Non ci si può solo pensare, bisogna provare.

E’ una politica di piccole deviazioni, quella che emerge dalle storie narrate, di sperimentazioni e di iniziali successi. In alcuni casi un momento di formazione scelto per arrivare a sperimentare un mondo completamente nuovo rispetto all’usuale.

Portare dentro di sé la capacità di giudizio aiuta a sviluppare una percezione realistica delle cose e a muoversi in modo accorto tra l’overconfidence e la sottovalutazione delle proprie potenzialità.

L’altro aspetto fondamentale nella sperimentazione delle possibilità sono le relazioni che si instaurano.

Il cambiamento di carriera è sicuramente una scelta individuale, ma non può prescindere dalle occasioni offerte dal contesto e quindi, dai contatti che si possono sviluppare.

Qualche tempo fa una persona in cerca di nuova occupazione per dimostrarmi quanto lei sviluppasse una attività di networking mi sottopose un elenco di diverse pagine di persone potenzialmente utili che aveva accumulato nella sua infaticabile ricerca. Non ne conosceva nessuna personalmente.

Anche in questo caso il lavoro era stata fatto “a tavolino”, era un’attività “mentale” e non reale.

L’identità non è statica, si forma nella vita di cui le relazioni sono parte essenziale.

In moltissime storie vi è un incontro che, magari senza nessuna previsione, dà un contributo essenziale al cambiamento. Può essere l’offerta esplicita di un progetto o di una possibilità concreta, ma il più delle volte è un’ispirazione.

E’ importante trovare persone che possono costituire, anche parzialmente, dei modelli, che possono rappresentare un riferimento. Se poi vi è una passione comune, spesso queste stesse persone sono disponibili a svolgere un ruolo di mentore, a fungere da specchio nel percorso di crescita.

Il networking è indubbiamente uno strumento più anglosassone, che presuppone la capacità di condividere le conoscenze senza invidie, la disponibilità ad un gioco win – win, in cui la somma delle connessioni viene concepita come superiore allo sforzo dei singoli.

In Italia è culturalmente difficile trovare persone disponibili a condividere la conoscenza, a fungere la mentori in modo oblativo. Le connessioni si sviluppano più facilmente in gruppi familiari allargati, che diventano gli amici, gli appartenenti alla propria cordata, al proprio entourage.

Solo ora, con l’aumento delle professioni legate alla conoscenza e, soprattutto con una domanda crescente di innovazione, lo strumento sta diventando popolare.

Si sviluppa soprattutto attraverso le “comunità di pratiche” ovvero quei gruppi di esperti che trovano modalità associative, sperimentano incontri spesso informali per trovare condivisione alle proprie idee e occasioni di apprendimento.

I messaggi chiave di questo libro sono diretti alle persone, eppure molti di essi possono essere utilmente interpretati a livello organizzativo.

In primo luogo, come già accennato in precedenza, se il lavoro diventa identità, ciò che conseguenza produce a livello organizzativo? Le imprese, il management, in che modo rispondono a questa domanda che cresce da parte dei soggetti?

Il tema non è facile perché si muove su un crinale molto sottile. Da un lato è necessario dare vita ad equilibri nuovi tra i contratti “giuridici” e “psicologici”, legando in maniera nuova diritti e doveri, amministrazione e sviluppo, risultati di breve e di lungo periodo. Dall’altro agire in modo molto aperto sull’identificazione rischia di creare gruppi chiusi e coesi, quasi una setta, in cui il legame tra le persone e l’organizzazione può diventare potenzialmente esclusivo.

Anche sul versante organizzativo il tema non è affrontabile in modo univoco. Certamente emerge con chiarezza che le domande individuali relative al lavoro, e quindi alle organizzazioni che lo offrono, possono essere estremamente diversificate, in virtù delle singole personalità e dei percorsi professionali di lavoro e di vita. Questa forte componente soggettiva richiede un approccio individualizzato che può essere ascritto a pieno titolo nel Diversity Management. Modalità gestionali di attenzione alla differenza che, partendo da situazioni di discriminazione di categorie quali donne, diverse culture, segmenti di età e così via, diventano elementi comuni a tutte le persone all’interno dell’azienda. Gli strumenti della diversity, diventano quelli di gestione del personale tout court. In altre parole non esistono più i “diversi” che già nell’etichetta portavano potenzialmente il segno dello stigma, bensì esistono le persone, che sono tutte diverse una dall’altra e come tale devono essere gestite.

Uno scenario che potenzialmente si presenta utopico e quindi impossibile da realizzare. Ma come è possibile non provarci se le persone mettono in gioco la loro identità?

Non si può. Dunque bisogna inventare strumenti nuovi e modalità relazionali più reali e profonde. Oltre all’ascolto, tanto auspicato, è necessario che i manager imparino a “vedere” gli individui, accogliere gli aspetti personali che non emergono dall’ultimo assessment . L’unica obiezione è che occorre tempo. Risorsa che è sempre organizzativamente scarsa.

Forse il tempo dedicato ad adempiere alle numerose spesso inutili procedure di gestione delle persone potrebbe semplicemente essere dedicato a parlare con loro.

Come per il verso sé che non esiste e deve essere sperimentato, così la relazione personale capo – collaboratore non può essere idealizzata o proceduralizzata. Deve sperimentalmente crescere ancorata alla realtà, deve svilupparsi e confrontarsi con la dimensione organizzativa specifica.

Molta strada resta da percorrere: anche con l’aiuto di questo libro potremo procedere verso tale direzione.

Settembre 2006