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  • Immagine del redattoreCristina Bombelli

Formare per l’internazionalizzazione


Paper febbraio 2011 – in Boldizzoni – Nacamulli – Oltre l’aula


Indice


Quali sono le strategie emergenti per formare all’internazionalizzazione?

Formare all’identità organizzativa globale oppure alla contaminazione culturale?

Dal centro alla periferia: formazione e sviluppo secondo il primato

dell’ identità organizzativa globale

Formare gli espatriati

Formare gli emigrati

Verso una formazione all’internazionalizzazione: contenuti e metodi

Equilibrio accentramento / decentramento

In aula / on the job

La cultura come diversità

Scelte formative

Scelte linguistiche

Espatriati ed emigrant

La formazione alla cultura internazionale: ambiguità e problemi

Conclusioni

Bibliografia





Quali sono le strategie emergenti per formare all’internazionalizzazione ?


La globalizzazione e l’internazionalizzazione delle imprese sono fra i fenomeni chiave che contraddistinguono il secolo attuale. Malgrado ciò si deve singolarmente rilevare come il tema della formazione interculturale fosse maggiormente in voga nel contesto delle aziende nel secolo scorso piuttosto che oggi ed in prospettiva. D’altra parte è stato negli anni ottanta e novanta che si sono realizzati e diffusi i maggiori studi sul tema come quello delle dimensioni culturali nazionali di Geert Hofstede e quello della comunicazione interculturale di Fons Trompenaars. In questo saggio ci si domanda cosa stia accadendo riguardo alla formazione all’internazionalizzazione e quali siano le prospettive al riguardo.


Questo impiegando un metodo indiziario basato sull’osservazione di alcune case history nel campo della formazione entro imprese e contesti multinazionali. La tesi che qui viene proposta è che la formazione all’internazionalizzazione sia nella pratica di oggi prevalentemente implicita e contestualizzata. Adesso si forma all’internazionalizzazione prevalentemente facendo lavorare assieme persone appartenenti a culture nazionali differenti che operano nella stessa azienda in modo da condividere buone prassi (knowledge sharing) oppure di risolvere problemi specifici. Ciò risulta anche facilitato dalle enormi potenzialità delle nuove tecnologie internet ed intranet che consentono processi di messa in comune di esperienze non immaginabili nel secolo scorso.


In questo ambito i collanti principali sono per un verso l’appartenenza comune delle persone alla stessa azienda (cultura aziendale) e per altro verso il fatto di dovere affrontare assieme delle sfide. Naturalmente le esperienze di lavoro in comune di gruppi interculturali vengono anche facilitate da programmi di formazione specifici .Tuttavia questi riguardano normalmente temi come la leadership e le competenze trasversali e non tanto la formazione sul management interculturale in sé.


Malgrado le tendenze in atto ora evidenziate rimangono presenti nell’era attuale due aree di formazione specificatamente orientate al tema dell’internazionalizzazione e del management interculturale: una antica ma “sempreverde” vale a dire la gestione degli espatriati ed una emergente quella degli emigrati. A questo ultimo riguardo le politiche di formazione sono ai primi passi ma già s’intravede come l’impegno possa divenire in futuro molto importante. Certo, anche in questo caso, ci si domanda se le prassi di formazione debbano riguardare più il riconoscimento delle differenze e la mediazione interculturale oppure attenere più dei contenuti linguistici e professionali oppure ancora se i progetti formativi debbano dare rilievo ad entrambi i versanti.


Qui di seguito si tratta innanzitutto dei modelli di formazione all’internazionalità ed all’interculturalità distinguendo fra il caso di aziende con una forte identità globale consolidata (ad esempio General Electric) e quelle nel quale prevale il fabbisogno di contaminazione culturale, Si considerano poi le sfide collegate alla formazione rivolta agli espatriati (coloro che vengono inviati dall’azienda ad operare in un contesto nazionale differente) e quella indirizzata agli emigrati. (coloro che individualmente si trovano ad operare in contesti culturali differenti da quelli di origine) In conclusione vengono tracciate delle linee interpretative, dei dilemmi e delle linee guida di sintesi riguardo alla formazione all’internazionalizzazione nell’epoca attuale.

Formare all’identità organizzativa globale oppure alla contaminazione culturale?

Esperienza: Il caso General Electric


Malgrado General Electric sia molto internazionale sia nel profilo strategico sia nel lavoro quotidiano, non è svolta in azienda una formazione specifica istituzionalmente dedicata ai temi del cross cultural management. Afferma., a questo proposito, un HR Manager aziendale:“sappiamo benissimo, come si comportano, ad esempio, gli indiani e le enormi differenze che separano questa cultura da quella occidentale. Ci è ben noto come i diversi imprinting si riflettono sul modo in cui vengono gestiti i conflitti fra capi e collaboratori ed anche fra pari. Malgrado ciò noi di General Electric abbiamo ritenuto che invece di esplicitare e capitalizzare tali differenze in percorsi formativi appositi sia meglio operare in altro modo .


Abbiamo deciso cioè di mettere avanti la pratica rispetto alla grammatica. In altre parole General Electric punta sulla valorizzazione di una cultura implicita di diversity management che risulti veramente capace di accettare le differenze. Questo pur concentrandosi su modalità lavorative che sono sostanzialmente omogenee a livello globale”.

General Electric è una delle più grandi e delle più antiche multinazionali mondiali. La sua nascita risale al 1878 e il suo sviluppo ha preso il via dal settore dell’energia mentre comprende ora un’ampia gamma di comparti differenti quali : salute, finanza, trasporti, consumi e molti altri. E’ la prima impresa al mondo per importanza, secondo la classifica di Forbes, ed occupa nel mondo circa 300.000 dipendenti. E’ l’unico titolo sopravvissuto dal momento della costituzione della Borsa di New York (NYSE) del 1896.


La General Electric si può definire un gruppo conglomerato di diverse aziende raccordate da sistemi operativi omogenei. Ad esempio , nel campo della gestione delle risorse umane , ogni posizione aperta viene segnalata a tutte le aziende del gruppo con un sistema di job posting trasparente, che consente a tutti di tentare la sorte in altre realtà e in altri Paesi. Non solo, ma tutti i curriculum vitae raccolti sono centralizzati e possono essere visionati da ciascun responsabile del personale delle aziende del Gruppo. Analogamente i sistemi di valutazione della prestazione sono formulati sullo stesso modello, tenendo conto delle variazioni specialistiche della posizione organizzativa..


Anche il sistema di carriera è garantito nella trasparenza da un meccanismo di review che presenta le persone ad elevato potenziale sia al CEO che al Direttore del personale del livello geografico superiore (dall’Italia al livello EMEA, ad esempio, e così via).La formazione, in questo quadro, ha una componente accentrata che fa capo, nel mondo, ad una grande Corporate University con quattro grandi sedi operative, negli USA, in India, in Cina e in Europa, a cui va aggiunta una sede di recente costituzione degli Emirati Arabi.


I corsi di formazione accanto ad particolari curriculum globale, che verte sui temi della leadership e delle core personal e professional skills, ogni realtà locale realizza programmi formativi per poter affrontare le proprie priorità specifiche, con consulenti che siano madre lingua del paese di origine. In questo contesto la scelta di General Electric di non enfatizzare il tema cross culturale attraverso modalità formative specifiche, sottende il proposito di puntare sulla creazione di un ambiente in cui convivano profittevolmente persone aventi provenienze nazionali molto diversificate, facendo in modo che l’integrazione avvenga in modo spontaneo, confidando sulla presenze di regole chiare, trasparenti e comuni a tutti i Paesi e settori di attività e su di un terreno comunitario che fa perno su una cultura aziendale fortemente connotata.



Il caso General Electric mostra come pur essendo nell’epoca attuale i processi di globalizzazione assai più rilevanti che nel passato questo non comporta necessariamente lo sviluppo d’interventi esplicitamente rivolti a sostenere il management interculturale aziendale . Più in generale oggi più che mai il tema dell’incontro tra persone di diverse culture, sia nel mondo del lavoro che nella dimensione sociale, è di grandissima attualità. Il potenziamento dei trasporti, la crescita progressiva delle multinazionali, l’allungamento delle catene della produzione, insieme a cospicui fenomeni migratori, contribuiscono ad avvicinare culture un tempo distanti ed impermeabili, a mettere insieme persone con background completamente diversi.


D’altra parte le problematiche derivanti da questi avvicinamenti progressivi, spesso obbligati, non sono nuove in assoluto; semmai risulta molto potenziata la scala del fenomeno . Eppure nella gran parte dei contesti aziendali si stenta ancora ad utilizzare a questo proposito una formazione precisa e finalizzata Si deve rilevare infatti che le aziende, anche multinazionali di grandi dimensioni, che non hanno mai progettato un’attività formativa a supporto di questi processi sono la maggior parte . Altre svolgono interventi sporadici, senza continuità e, spesso, senza una riflessione sistematica sui vantaggi e svantaggi relativi delle azioni intraprese .


In questo contributo si vuole sviluppare una riflessione partendo da casi aziendali diversi tra loro per le problematiche prevalentemente affrontate, tutti però collegati al tema dell’incontro e del management di t culture diverse. L’approccio adottato intende sottolineare la correlazione tra scelte strategico – organizzative, soprattutto in relazione ai sistemi operativi di gestione, e le scelte formative, sia di politiche che di modalità di erogazione. In conclusione si trattano le sfide concettuali ed operative collegate alla formazione cross culturale, partendo in primo luogo dalla scelta se utilizzare o meno lo strumento formazione nel management interculturale oppure altri strumenti di sviluppo .



Dal centro alla periferia: formazione e sviluppo secondo il primato

dell’ identità organizzativa globale


E’ all’interno delle grandi multinazionali a gestione centralizzata che si è sviluppata la prima seria focalizzazione al tema dell’internazionalizzazione. Non per niente la prima indagine, significativa per magnitudo e campione utilizzato, è quella di Bellinger Hofstede (1989) svolta per conto di IBM e con una domanda di ricerca centrata sulla cultura aziendale avendo riguardo al suo grado di diffusione nello spazio geografico di riferimento.


Secondo questo modello, di radice in primo luogo americana ( questo sebbene Hofstede sia di nazionalità olandese) , ma poi diffusosi in altre latitudini, abbiamo di fronte una concezione di cultura aziendale molto coesa, che afferma francamente: i propri valori di riferimento, degli stili di leadership e di management appropriati, delle attese di comportamento aziendali rispetto ai collaboratori.

Anche la situazione di General Electric , riportata in apertura, ma pure quelle di Microsoft, Ikea, l’Oreal, solo per citare alcuni casi di grandi multinazionali, costituiscono un esempio concreto di questa modalità spesso scaturita dalla storia aziendale , dalla personalità del fondatore, dal fatto che l’ istituzione risulti capace di fare sì che vengano interiorizzati delle persone alcuni messaggi chiave relativi alla visione ed alla missione organizzativa


Più in particolare questo tipo di cultura é contraddistinta dalla capacità di conseguire un solido “effetto legame” trasversale alle culture geografiche che si traduce in un elevato grado di coesione interna dando così luogo alla riduzione dei conflitti che scaturiscono potenzialmente da radici geografiche ed etniche differenti.


Avendo riguardo, in particolare, al caso General Electric , si può dire che dal punto di vista della formazione che dei sistemi operativi in genere, questo modello assicura una grande uniformità di trattamento, salvando il principio di equità, lasciando spazio alle diverse countries per una formazione locale svolta nella lingua nazionale. Per quanto riguarda i contenuti specifici della formazione alla internazionalizzazione si è scelto di non enfatizzare il tema in quanto tale, ma di operare maggiormente sui processi d’integrazione direttamente collegati alle sfide operative che i gruppi interculturali incontrano lavorando direttamente sul campo. Certo questo modello risulta fattibile solo quando l’azienda risulta capace di esprimere una identità globale forte, risultato di un processo di costruzione duraturo nel tempo basato su processi collettivi di metabolizzazione e di disseminazione di esperienze di successo. Nel caso General Electric come pure in altre situazioni l’identità globale forte dell’azienda risulta capace, avendo riferimento al contesto lavorativo, di fornire un contesto che offre una potenziale forte identificazione, promuovendo dei modelli di azione uniformi e, di conseguenza, degli stili di comportamento sufficientemente omogenei.


Quindi le persone dispongono dei mezzi per integrare il loro imprinting di provenienza in una realtà capace di offrire loro modelli convincenti di comportamento e di ruolo in ambito professionale. D’altra parte contrariamente a quanto mette in risalto Hofstede l’identità nazionale non costituisce sempre l’unico o il principale riferimento culturale rilevante in ambito professionale. Al contrario nei contesti lavorativi si è costantemente in presenza del fenomeno dell’identità multipla. A questo proposito si rifletta, ad esempio, su quanto sono culturalmente omogenei due italiani, rispetto al fatto che uno è un professionista che lavora nella medicina in un grande ospedale lombardo e un altro un ingegnere di una multinazionale americana? Le storie individuali sono in realtà ben più complesse ed articolate e il background culturale di origine è solo uno degli elementi che definiscono una possibile diversità.


Generalmente, un ulteriore riscontro dell’orientamento all’identità globale, la si osserva nella composizione del top management. Dopo un inizio molto situato culturalmente in cui il primo livello viene scelto nell’area geografica di nascita dell’azienda, si assiste ad una progressiva multi nazionalizzazione del gruppo dirigente, con una gestione attenta del personale espatriato che non parte esclusivamente dalla nazione “madre”, ma che diventa internazionalmente composito pervenendo ad una elevata diversità interna.


Il vantaggio relativo di queste organizzazioni è di fare una proposta chiara e forte in termini d’identità culturale che risulta efficace nel delimitare i confini delle reciproche attese organizzazione – collaboratore rispetto alla quale le persone possono decidere se riconoscersi o meno .


Per fare un esempio , l’elevata meritocrazia di questi contesti è solitamente supportata da sistemi operativi molto espliciti, che chiariscono sia gli elementi che i processi della valutazione dei singoli. A questo punto le culture di provenienza, più o meno sensibili alla meritocrazia, subiscono un processo di adattamento inevitabile, che sta al singolo giudicare nelle ricadute sulla propria identità personale. In conseguenza di una cultura così precisa nei contenuti e definita nella modalità coloro più ancorati alla cultura di provenienza, se distonica, decidono di lasciare, mentre chi rimane si adatta in virtù dell’aderenza al lavoro quotidiano e alle sue modalità di esecuzione.


Ovviamente questo processo non può essere totale. Infatti come sottolinea la ricerca di Hofstede gli orientamenti profondi restano, ed una azione della formazione a supporto della consapevolezza e dell’orientamento dei comportamenti, rimane fondamentale.


Un altro caso d’identità globale forte é Microsoft che è anch’essa, un azienda fortemente meritocratica, con una gestione del personale trasparente per gli aspetti di valutazione.


Anche qui l’integrazione culturale avviene attraverso il lavoro, la creazione di team molto diversificati, cui viene fornito un supporto formativo centralizzato pur lasciando la libertà alle countries di operare senza impedimenti. In Microsoft l’offerta formativa avviene molto secondo la modalità on line, avendo una grande attenzione alla possibilità di personalizzare le scelte. Seguendo questa via ogni persona che opera in azienda deve seguire obbligatoriamente alcuni corsi relativi alla propria posizione organizzativa mentre altri trasversali sono solo suggeriti.


In Microsoft nel campo del cultural diversity management viene proposto un corso sulla gestione delle diversità, di cui l’aspetto geografico è una componente. In esso vi sono diverse parti: una prima esplicitazione dell’importanza dell’argomento, sviluppata direttamente da Steve Ballmer, Ceo Corporate e sulla crescente necessità che esso sia fatto oggetto sia di attenzione sia organizzativa che individuale. Il percorso di sviluppa poi attraverso casi concreti e con il supporto di strumenti di auto – diagnosi, per comprendere la propria soggettiva predisposizione all’inclusione delle diversità, tra cui quella culturale ritenuta di importanza fondamentale

Bisogna poi rilevare come le situazioni che segnano il primato dell’identità globale forte non risultano contrassegnati sempre da un forte accentramento dei sistemi operativi. Ikea, ad esempio, pur avendo una formula di business tendenzialmente omogenea rispetto ai formati distributivi ed alle tipologie di prodotti assegna più ampi gradi di libertà al management delle countries in campo formativo. In altre parole l’azienda si concentra la formazione e lo sviluppo dei manager di elevata posizione organizzativa facendoli partecipare ad alcune iniziative pilota accentate ma lascia poi a loro la responsabilità di tradurre localmente i valori aziendali tenendo conto delle singolarità dei differenti contesti territoriali.


Bisogna poi rimarcare che oggi , diversamente da quanto normalmente accadeva ai tempi della ricerca di Hofstede, internet ed intranet consentono di sottolineare l’uniformità globale dei messaggi lanciati dall’haedquarter anche attraverso processi univoci di controllo di gestione, schede di valutazione ed anche piani formativi . Certo il modo di procedere sotteso dal primato della cultura forte non è esente da svantaggi . In certi casi anche in queste grandi multinazionali sarebbe più conveniente formare le persone affinché operino in maniera più flessibile.


A questo proposito un manager in Cina raccontava, ad esempio, che nei giorni più bui della crisi economica americana ed europea il diktat del Headquarter europeo era stato di tagliare ogni investimento in attesa di tempi migliori. Tuttavia pensava il gruppo dirigente della subsidiary cinese: “ la Cina non è l’Europa e l’osservanza pedissequa di questa direttiva avrebbe causato una perdita gravissima di opportunità e di profitti. Parafrasando un antico proverbio cinese “Il cielo è alto e l’imperatore è lontano”, il top management cinese ha pensato bene di gestire di sua iniziativa la situazione portando a suffragio dei risultati eccellenti. Ma risulta possibile e conveniente nelle multinazionali formare alla disobbedienza ragionata ? Generalmente nelle imprese in cui il primato dell’identità globale forte la risposta pare essere negativa.



Relazioni biunivoche: dal centro alla periferia e ritorno per formare alla contaminazione culturale

Esperienza: il caso Unicredit


Unicredit è cresciuta soprattutto per acquisizioni successive e conta oggi un organico di circa 162.000 collaboratori distribuiti in ventidue Paesi differenti. E’ quella di Unicredit una situazione entro cui convivono storie organizzative, prassi operative e culture aziendali differenti.


Certo è che l’obiettivo dichiarato di diventare “la prima banca veramente Europea”, diventa possibile solo attraverso l’integrazione delle differenti culture organizzative, dei modelli manageriali e dei metodi di lavoro. In questo contesto lo strumento dei programmi di sviluppo alla leadership e la formazione diventano un fattore strategico fondamentale.


Obiettivo dell’azienda è lavorare in modo sistematico sia sulla costruzione di un’identità aziendale forte e condivisa sia sulla messa a punto di modalità organizzative di apprendimento e di formazione capaci di valorizzare la condivisione di esperienze e di massimizzare il trasferimento di buone prassi consolidate nei diversi sottosistemi. A questo bisogno rispondono due funzioni aziendali tra loro integrate che si occupano di distinti tipi di offerta: da un lato Unimanagement con l’obiettivo prevalente dello sviluppo della leadership e Life Long Learning Center, deputata ad occuparsi dei restanti programmi di formazione. In questo quadro Unimanagement mette a disposizione i propri programmi di sviluppo. Qui l’attenzione principale è posta sulla “learning effectiveness” che si propone di rispondere alla domanda: come è possibile promuovere e sostenere l’attuazione di un vero cambiamento all’interno dell’organizzazione ?


UniManagement crede che l’attività d’aula sia solo una parte del processo. Realmente decisivo, in questo approccio, risulta quanto il partecipante fa prima e dopo l’attività d’aula. Vi è inoltre la convinzione che qualunque cambiamento passi necessariamente attraverso il coinvolgimento delle persone appartenenti al “sistema” del partecipante, partendo dai manager e dai collaboratori di chi viene in aula.


Dal punto di vista metodologico si punta su un approccio flessibile che renda l’attività non progettata a priori nel dettaglio, ma libera di muoversi su una macro agenda che segue le esigenze di apprendimento dei partecipanti. Si tratta di vere e proprie esperienze di sensemaking, che mettono a fattor comune le singole attività individuali. I programmi di sviluppo della leadership sono organizzati costruendo i gruppo in modo che vi sia una sostanziale diversità geografica, culturale, organizzativa e di esperienza, in maniera da consentire il massimo confronto possibile. In altri termini la diversità culturale è un elemento cardine nel trasferimento di conoscenza, più che un oggetto di approfondimento in quanto tale. Queste logiche sono utilizzate nei programmi rivolti sia ai manager che ai giovani talenti coinvolgendo in modo attivo tutte le nazionalità presenti.


Alcuni programmi hanno per oggetto le culture in particolare, come ad esempio “Cross cultural in a no boundaries company” che si focalizza sui temi di convivenza culturale, sempre con un approccio poco prescrittivo e molto di condivisione di esperienze, ed una attività specifica per gli espatriati. Life Long Learning, dal canto suo, ha operato nel cercare di razionalizzare una formazione frammentata nei diversi paesi. Obiettivo prevalente è costruire un tessuto formativo che metta a sistema buone prassi consolidate e costituisca la realizzazione della missione espressa nel “We Unicredt people” pur lasciando a livello decentrato una serie di potenzialità.


Nasce quindi, all’interno dell’ Life Long Learning, una modalità di funzionamento che pone dei pilastri uguali per tutti e poi lascia alle singole nazioni / funzioni, la possibilità di lavorare sugli aspetti specifici. Esiste però una condizione: che prima di progettare qualsiasi intervento nuovo si verifichi nella sede centrale, se esistono già delle prassi realizzate da altri se ne tenga debito conto. Questo in modo da costruire sia efficienza che knowledge sharing.


Come è evidente l’obiettivo prioritario dell’azienda è di costruire un “senso comune” lavorando in termini di valorizzazione delle esperienze. individuali. In questo modo viene massimizzato il contributo della “diversità” individuale, rispetto alla scelta di evidenziare alcuni aspetti sperifici piuttosto che altri..Lo sviluppo del secondo fronte oltre quello manageriale, caratteristico della funzione life Long learning, testimonia il tentativo di razionalizzare l’esistente, ma anche di costruire il nuovo, mettendo in primo luogo le persone in contatto diretto per limitare la diffusione di stereotipi e di condizioni negative consolidate.


Nel caso di Unicredit le culture locali pre-esistono a quella della casa madre, ed il lavoro da compiersi è di progressiva integrazione sia attraverso i sistemi operativi che la cultura ed i valori. Il riferimento è al cosiddetto “integration management” ovvero all’insieme dei processi strategici, organizzativi , culturali e di gestione delle risorse umane che fanno sì che più società precedentemente autonome ed autosufficienti si combinino positivamente in una nuova organizzazione ibrida, in grado di creare maggiore valore rispetto a quello che veniva generato in precedenza. Nel caso Unicredit appare che la prospettiva più conveniente risulti quella combinatoria o di “simbiosi” basata sulla scelta e la capitalizzazione delle “pratiche migliori” delle differenti aziende. Qui il termine integrazione non significa tanto costruzione di processi standardizzati quanto capacità di gestire le differenze. Nella prospettiva dei percorsi formativi si deve sottolineare come la formazione deve combinarsi opportunamente con interventi di sviluppo organizzativo che risultino in grado d’integrare tenendo conto sia degli orientamenti del headquarter che delle opportunità e delle esigenze che provengono dalla periferia.


Esperienza: Il caso Ferrero


Nell’area commerciale il Training Partner, con l’HR business team, hanno organizzato un programma di “Induction Plans and Practices Sharing Program” che è durato più di un anno fra il 2009 ed il 2010, il cui successo ha reso opportuno la riproduzione dello stesso modello in diversi contesti regionali internazionali . Gli obiettivi di questo programma si basano su due tipi di “induzione”.


Il primo è un percorso strutturato per tutti coloro che entrano a lavorare nel Gruppo Ferrero con l’obiettivo di dare loro conoscenze ed informazioni circa la l’evoluzione della società, il modo in cui opera e le caratteristiche distintive del Gruppo. L’obiettivo del primo programma è di facilitare ed accelerare l’inserimento dei nuovi assunti nella cultura organizzativa e professionale Ferrero. Il secondo, “Practices Sharing Programmes”, si rivolge a persone che già operano nel gruppo e che desiderano condividere buone prassi realizzate in ambiti specifici che potrebbe essere utile replicare in altri contesti organizzativi. Il riscontro di queste iniziative avuto in azienda e da parte dei partecipanti è stato estremamente positivo ed ha creato un circolo virtuoso incrementando esponenzialmente le richieste locali. Particolarmente apprezzati sono stati l’intento e le modalità di gestione delle diversità locali, che sono state interpretate tenendo conto delle loro specificità.


Questo pur avendo strutturato delle modalità di risposta centralizzate che garantissero una sufficiente uniformità dei messaggi. Un ulteriore beneficio di questi programmi consiste nel coinvolgimento attivo dei manager Ferrero che si sono resi disponibili per gestire incontri finalizzati alla condivisione di informazioni, buone prassi, progetti ed esperienze.


Il caso Ferrero propone un approccio ancora differente ai processi di formazione alla internazionalizzazione. Anche qui , come ad esempio in General Electric il tema delle diversità culturali nazionali è presente solo nello sfondo. Sulla scena invece ci sono temi concreti che riguardano il modo di funzionare dell’organizzazione aziendale e l’attività di condivisione delle conoscenze.


Quindi la formazione proposta da Ferrero come si vede non ha per oggetto le culture, in quanto tali, ma affronta viceversa il tema dell’integrazione delle diverse culture attraverso due grandi drivers: da un lato la storia e le specificità aziendali, che non si propongono a cultura forte ed accentrata come nel modello GE, ma recuperando i tratti distintivi di una storia aziendale e di prodotti di tutto rispetto; dall’altro costruendo un setting formativo che consenta il trasferimento e la condivisione di conoscenze sedimentate, spesso in modo implicito. Ne consegue che anche in Ferrero la cultura aziendale e la risoluzione dei problemi pratici diviene il collante per far sì che persone pertinenti a culture nazionali differenti possano lavorare profittevolmente assieme unite dalla comunanza delle sfide che debbono affrontare


Formare gli espatriati

Esperienza: il caso Pirelli


La costituzione da parte di Pirelli di una joint venture di notevoli dimensioni per la fabbricazione dei pneumatici in Cina nella provincia dello Shandong ha comportato un grande flusso di personale espatriato , generalmente italiano, sia per alcuni periodi, che per permanenze decisamente più lunghe.


In considerazione della grande particolarità e distanza culturale del contesto di destinazione la Pirelli ha progettato e realizzato una formazione di avvicinamento alla cultura-paese che comprendeva elementi di contesto storico ed economico, informazioni linguistiche di base e un modello di lettura delle culture in senso generale. Obiettivi principali di questo percorso sono stati: mitigare l’impatto d’ inserimento in un contesto completamente diverso ovvero in una “cultura altra” in molte dimensioni quotidiane di vita privata e lavorative; sostenere la scelta di comportamenti adeguati al contesto avendo un’attenzione specifica allo sviluppo locale di regole e sistemi operativi propri della casa madre; limitare la formazione di stereotipi relativamente ai cinesi capaci di determinare conseguenze negative nella costruzione di relazioni con il personale locale.


Per alcune figure di espatriati di lungo periodo è stato inoltre previsto un percorso di supporto personale con un itinerario che partisse prima del momento di trasferimento e proseguisse poi con un colloquio ogni tre / quattro settimane per accompagnare l’inserimento nella nuova cultura. Una interessate postilla relativa a questo percorso è che, in un caso, l’incontro preliminare non è potuto avvenire prima della partenza. La persona in questione era quindi preoccupata di questa mancanze pensando a quanti errori avrebbe potuto fare. “In realtà - ha commentato in seguito – forse proprio perché angustiato di questa carenza, mi sono messo in grande ascolto delle persone, cercando di capire eventuali differenze e modalità specifiche. In questo modo, con molto buon senso, le cose hanno funzionato piuttosto bene, e gli incontri successivi di formazione hanno trovato terreno fertile per sistematizzare ed integrare le osservazioni che l’espatriato aveva già svolto personalmente.”


La formazione rivolta agli espatriati si pone, normalmente, entro il quadro delle strategie di internazionalizzazione. Infatti le scelte formative per gli espatriati costituiscono un investimento importante nella creazione di realtà cross culturali efficaci . Molti degli espatriati si trasferiscono per tempi relativamente lunghi nell’area geografica di assegnazione, dovendo operare in una cultura spesso radicalmente diversa. Le grandi multinazionali hanno generalmente delle politiche formalmente definite relativamente agli espatriati che considerano non solo gli aspetti economici ma pure i periodi di assegnazione,


i supporti che vengono erogati (aiuto nella ricerca della casa, nella ricerca del lavoro per il coniuge, nella ricerca e nel pagamento della scuola per i figli, solo per fare gli esempi principali. Nei casi delle grandi multinazionali la gestione degli espatriati è collegata alla gestione complessiva delle carriere, prevedendo che gli itinerari geografici siano integrati entro un percorso di sviluppo di crescita professionale della persona.


Rispetto agli espatriati i contenuti formativi sono consolidati e riguardano aspetti di sensibilizzazione avendo riguardo a temi quali: i fattori specifici del contesto di destinazione per quanto riguarda la gestione delle risorse umane; la cultura del Paese altro partendo dalla comprensione dei propri valori; le differenze culturali vale a dire perché risulta opportuno fornire in differenti Paesi differenti risposte alle stesse domande e via dicendo. In molti casi si lavora poi in termini di accompagnamento attraverso sia coaching individuale faccia a faccia nel luogo di destinazione, oppure via teleconferenza o telefono sia anche con coaching di gruppo nel caso di popolazioni di espatriati particolarmente numerose.


Il principale riferimento concettuale di tali accompagnamenti consiste nel modello a quattro stadi delle sfide che normalmente debbono affrontare gli espatriati vale a dire: la luna di miele delle prime settimane o mesi nell’area di destinazione durante la quale prevalgono le grandi aspettative positive , tutto appare nuovo ed affascinante e risulta dominate la convinzione che “tutto il mondo è Paese; l’ostilità e l’irritazione dominano il periodo successivo durante la quale l’espatriato tende a focalizzarsi sulle diversità del contesto e della cultura di destinazione che appaiono insormontabili mentre nasce, per l’appunto, l’irritazione e l’ostilità verso la cultura altra; sé lo schock culturale viene superato positivamente l’espatriato inizia ad entrare in un nuovo stadio ed a comprendere ed a condividere alcuni dei valori culturali del Paese di destinazione; infine l’aggiustamento graduale ed il biculturalismo costituisce il risultato di un progressivo processo d’integrazione culturale e di contesto per cui l’espatriato riesce ad operare positivamente in una situazione bi-culturale.


Tuttavia se il periodo di assegnazione volge al termine, dietro l’angolo, si presenta un altro schock culturale le a dire quello del ritorno nella cultura d’origine che va, anche questo, gestito con attenzione (Adler:2002).



Formare gli emigrati


La problematiche di internazionalizzazione che sono state descritte hanno un segno opposto, ma complementare nella gestione del personale immigrato. In questo caso la dinamica è rovesciata: non si tratta di persone spinte dalle aziende di appartenenza a muoversi oltre i confini, bensì di coloro che scelgono la via dell’emigrazione verso paesi che possano garantire loro una maggiore potenzialità di benessere. Pur aumentando in modo molto significativo il numero di tali addetti, soprattutto in settori quali quello sanitario e di cura delle persone anziane, le esperienze di gestione proattiva delle tematiche culturali degli emigrati sono ancora poche ed allo stato ancora embrionale.


Trattandosi di settori non sempre all’avanguardia nell’innovazione e di persone ingiustamente ritenute marginali nel processo produttivo, poco o nulla si fa in questo ambito, soprattutto in modo sistematico e riproducibile. D’altra parte in Italia, come nella maggior parte degli i altri Paesi occidentali, ci si è trovati solo di recente di fronte a nuove sfide d’integrazione dei lavoratori di origine straniera: i cosiddetti emigrati extracomunitari. Le presenze dei lavoratori di altri Paesi comprendono europei dell’est ( ad esempio rumeni ed ucraini), nord africani ( ad esempio, egiziani e marocchini), asiatici ( ad esempio filippini e cinesi).


La rilevanza della presenza di stranieri nel mercato del lavoro italiano è confermata dalla tendenza alla stabilizzazione degli emigrati ed è contrassegnata dall’aumento degli insediamenti familiari e dal peso crescente dei minori e delle seconde generazioni. L’offerta formativa rivolta agli emigrati risulta per lo più centrata al di fuori delle aziende attraverso iniziative che hanno l’obiettivo di favorire l’apprendimento della lingua e della cultura italiana e di migliorare la loro professionalità in campo lavorativo.


Questo per favorire l’inclusione e l’integrazione sociale e per ampliare la loro capacità di ricerca di un lavoro. Seppure ancora allo stato iniziale stanno poi sviluppandosi anche nelle imprese alcune percorsi formativi particolarmente orientati all’integrazione dei lavoratori immigrati .


Nel caso di una grande azienda multinazionale operante nel settore della ristorazione si è lavorato in campo formativo in un’ ottica di pari opportunità al fine di facilitare i processi di carriera verso ruoli professionalmente più evoluti e di capi intermedi di queste categorie di lavoratori. Ciò sviluppando attività di formazione con contenuti sia linguistici, sia professionali che di comportamento organizzativo. In una Fondazione Onlus che gestisce una casa di riposo sono stati erogati ai lavoratori extracomunitari dei corsi di lingua italiana costruiti avendo particolare riguardo alle specifiche esigenze didattico-pedagogiche dell’utenza.


E’stata poi sviluppata un’analisi dei fabbisogni di formazione relativa al particolare orientamento culturale verso la vecchiaia e la morte degli assistiti orientata a tenere conto del differente imprinting dei lavoratori di diversa provenienza geografica. Questo allo scopo di costruire un’attività di formazione e di accompagnamento centrata sulla mediazione interculturale rivolta al personale della Casa di Riposo. In una grande azienda manifatturiera sono stati poi inseriti nei corsi d’induction degli aspetti specifici rivolti al riconoscimento della culture e delle tradizioni religiose dei svariati Paesi d’origine trattati attraverso degli esercizi di simulazione costruiti a questo scopo.


Verso una formazione all’internazionalizzazione: contenuti e metodi

Sulla base di quanto fin’ora considerato risulta possibile sviluppare alcune considerazioni riguardo ai contenuti ed ai metodi di formazione all’internazionalizzazione. Più in particolare sono stati individuali rispetto ai destinatari tre fondamentali tipologie di formazione all’internazionalizzazione. Una prima categoria d’intervento formativo è rivolta agli espatriati.


In quest’ambito si dispone ormai di un’ampio ventaglio di contenuti formativi “classici” che comprendono le differenze fra culture nazionali e la comunicazione interculturale , i vari aspetti di gestione delle risorse umane nel contesto internazionale, ed il comportamento organizzativo internazionale con particolare riguardo alla gestione dei conflitti ed i gruppi di lavoro.


Le metodologie didattiche comprendono sia attività d’aula che blended e-learning ed attività di accompagnamento sotto forma di coaching individuale e di gruppo. Un’altra classe di destinatari è costituita dai team interculturali sia nella loro dimensione fisica che virtuale. I metodi di lavoro riguardano il team building ed anche la condivisione di buone prassi che sono di pertinenza di date famiglie professionali o di aree di attività . Infine le attività di formazione all’internazionalizzazione possono riguardare l’intero ambito aziendale. In questo caso i contenuti sono normalmente il modello di leadership ed i valori aziendali mentre i metodi impiegati vanno dal blended e-learning ad i cantieri d’integrazione che sono utilizzati specie nel caso di processi di crescita organizzativa esterna tramite fusioni ed acquisizioni.


Nella Tavola 1 sono inquadrati i caratteri distintivi della formazione agli espatriati , ai team interculturali ed all’azienda nel complesso. Nello schema non si sono invece esaminati i caratteri particolari della formazione aziendale rivolta agli emigrati di cui si è trattato precedentemente n breve . Ciò poiché, come si è detto le esperienze disponibili in quest’ambito appaiono ancora poco numerose ed allo stato embrionale.




DESTINATARI MODELLIESPATRIATI TEAM INTERCULTURALIAZIENDA CONTENUTI Culture nazionali Comunicazione interculturale Gestione delle Risorse Umane nei contesti internazionali Comportamento organizzativo internazionale Sviluppo di metodi di lavoro Condivisione e disseminazione di “buone prassi” riguardo al lavoro in gruppo ed ad aree specifiche. Modello di leadership Valori aziendali Committement METODI Aula Coaching Blended e-learning Team building “faccia a faccia” e di virtual team Aula Blended e-Learning Blended e-learning Cantieri d’integrazione ESEMPI. Caso Pirelli Caso Ferrero Caso Unicredit


Tavola 1: Tre categorie di formazione all’internazionalizzazione


Qui di seguito si considerano poi alcuni aree di criticità della formazione all’internazionalizzazione .


Equilibrio accentramento / decentramento


Il tema riguarda le aziende multinazionali che hanno realtà estese geograficamente. Un approccio che pare essere condiviso riguarda la standardizzazione centralizzata dei sistemi operativi a sostegno della gestione delle persone. Le grandi multinazionali con una storia sostanziosa alle spalle hanno lavorato nel tempo per costruire modalità univoche, caratterizzanti la cultura aziendale e conseguentemente di descrizione della posizione, di valutazione della prestazione e di sviluppo del potenziale. In relazione a ciò , nei diversi casi, si evincono differenti equilibri di accentramento / decentramento delle proposte formative.


Il totale accentramento della formazione, nei format e nelle metodologie appare quello meno coerente con la necessità di valorizzare la differenza culturale, come un elemento di “difficoltà creativa”, ovvero che proponga ai singoli la sfida di cogliere il proprio potenziale etnocentrismo, come uno degli elementi di rigidità, limite a innovazione e cambiamento. In sintesi l’esigenza di uniformità rischia di creare un pensiero unico che, dal punto di vista culturale, diventa una proposta univoca della nazionalità dell’headquarter.


Un atteggiamento sostanzialmente “colonialista” che trova la sua radice nella supposta universalità del pensiero manageriale che si trasferisce attraverso le business school e i visiting professor delle università più prestigiose. Una critica che si estende alla filosofia sottesa a come si formano i manager, sia nei percorsi MBA che in quelli in house. Da questo punto di vista iniziano, provenienti da quello che da occidente viene denominato far east , delle critiche sostanziali ad un approccio alla formazione culturalmente e socialmente radicato, che ha invece la pretesa di farsi universale.


In aula / on the job


Come abbiamo avuto modo di vedere nei casi analizzati, in molte aziende si sceglie, per politica di non effettuare alcuna formazione esplicita sui temi cross culture e di rimandare l’integrazione al contesto lavorativo, affrontando le eventuali conflittualità che possano emergere e cercando di costruire una cultura aziendale coerente e riconoscibile.


La creazione di una cultura aziendale condivisa è condizione a priori per ogni passo successivo, come elemento di integrazione, di condivisione, di costruzione di una serie di “impliciti” che siano distintivi e riconoscibili. Una scelta che è al contempo organizzativa, per creare uno stile, ma anche a sostegno della motivazione individuale, attraverso elementi che consentano una identificazione con i valori non solo dichiarati, ma anche praticati.


Sicuramente in molti casi questo è più un auspicio che una realtà, ma questo punto di partenza sembra essere comune nei casi analizzati, sia che si tratti di multinazionali sviluppate nel mondo che di organizzazioni no profit che utilizzano personale immigrato.


La cultura come diversità

Le modalità con cui viene realizzata la formazione all’internazionalizzazione è collegata alla scelta dell’azienda di dotarsi di una strategie di diversity management o meno L’idea di fondo di inclusione e di esclusione delle persone siano determinate trasversalmente dagli stessi processi organizzativi e cognitivi, indipendentemente dalle caratteristiche che, per molte ragioni, sono lo stigma che determina l’esclusione: l’essere di una cultura diversa, ma anche l’essere donne e madri, piuttosto che disabili, piuttosto che avere un’età non coerente con le aspettative della cultura dominante, a volte essere troppo giovani, altre troppo vecchi.


Le risposte a queste situazioni endemiche nelle organizzazioni possono essere di enfasi sul gruppo degli esclusi, il tipico diversity management di stampo nordamericano, che crea council o gruppi di persone con le stesse caratteristiche, accentuando di fatto la “diversità” che si intende integrare, oppure un approccio evolutivo che analizzi e affronti il processo in quanto tale. Per fare questo il tema centrale strategico, che può evidentemente supportare delle scelte formative, è quello della consapevolezza culturale sia sul fronte organizzativo che individuale.


In altre parole è importante prima di avventurarsi in complessi processi formativi interculturali in primo luogo, condividere la necessità di una maggiore comprensione dei processi culturali in atto nell’organizzazione, per poi migliorare la cognizione della cultura vigente nella realtà. In molte occasioni appare evidente che i desiderata da parte del top management circa i processi di inclusione di alcune categorie di persone, ad esempio le donne al top della gerarchia, sono vanificati da comportamenti diffusi che affondano le loro radici in processi cognitivi ed emotivi per la maggior parte inconsci (Bombelli, 2010).

Scelte formative


Una formazione che voglia supportare la gestione delle pluralità delle identità personali deve partire dall’assunto che la cultura aziendale non è altro che la somma delle singole modalità di organizzazione e classificazione della realtà, con la creazione di stereotipi che ne conseguono. Gli obiettivi dovranno quindi contemplare dei percorsi formativi che portino alla comprensione, dal punto di vista organizzativo, delle eventuali “linee di faglia” esistenti, e dal punto di vista individuale degli stereotipi in azione.


Sinteticamente si potrebbe dire che lo sforzo a cui si orientano queste attività è quella della creazione di una “mente multiculturale” in grado sia di riflettere a un meta livello sulle modalità in essere, sia di individuare delle strategie di cambiamento e di flessibilizzazione di ciò che viene naturalmente dato come “vero” e consolidato.


Delle attività formative utili per “decentrare” il singolo punto di vista sono i viaggi, sia organizzativi che reali. I viaggi organizzativi consistono, come in molte prassi consolidate ad esempio nei percorsi di inserimento organizzativo, nel far vivere alle persone una permanenza in altre funzioni o sottosistemi organizzativi, una modalità per arricchire la comprensione dei processi, ma anche per cogliere il punto di vista altrui. Di grande efficacia anche i viaggi reali, che vengono raramente praticati per problemi di costo, ma che aiuterebbero – se progettati in modo coerente – ad immergersi nella cultura paese prima, ad esempio, di una assegnazione di breve periodo o di un espatrio. E’ importante però comprendere che, sia nella delocalizzazione del proprio punto di vista che nel miglioramento della consapevolezza circa le propensioni individuali agli stereotipi, spesso non è in gioco solo una propensione cognitiva, ma un vero conglomerato identitario.


Conoscersi significa fare i conti con la propria identità personale e con la storia che ne ha costruito il consolidamento. Per arrivare ad una situazione in cui i singoli siano in grado di confrontarsi, di capirsi, magari di criticarsi o forse di accettarsi è necessario aprire possibilità di dialogo. Come sostiene Taylor: “Non esiste una generazione interiore di identità, monologicamente intesa.



Per comprendere quale sia la stretta connessione tra identità e riconoscimento dobbiamo prendere in considerazione un aspetto cruciale della condizione umane, ed è il suo carattere fondamentalmente dialogico. Noi definiamo sempre la nostra identità dialogando, e qualche volta lottando, con ciò che i nostri altri significativi vogliono vedere in noi. La formazione e la conservazione della nostra identità rimangono dialogiche per tutto il tempo in cui viviamo” .


La mente multiculturale si forma in primo luogo nella comunicazione tra diversi, non nelle aule della formazione. E’ molto più utile, da questo punto di vista, progettare viaggi reali e virtuali, mettere a confronto situazioni, far vivere incontri. La classica formazione d’aula, soprattutto se corroborata dai soliti schemi che descrivono in modo statico le diverse culture, contribuisce a creare, invece che sciogliere e modificare, gli stereotipi. E’ importante, inoltre, condividere con le persone la dimensione evolutiva ed attiva dell’identità. La consapevolezza che non solo si cambia, ma che il cambiamento può essere indirizzato attivamente, con comportamenti che non siano solo passivi o reattivi, ma che prendano in mano in modo consapevole la direzione. La formazione non è quindi solo l’aula, può esserlo come momento di partenza, come momento di transizione e di legame tra esperienze che non possono che essere attive, inserite nel lavoro. I viaggi reali sono in organizzazioni diverse, in mondi diversi, in realtà diverse. Il viaggio si può preparare riflettendo su come si leggono e conoscono i gruppi degli “altri” e si può, alla fine, analizzare nello svolgimento. Si tratta di mettere in gioco i punti di vista, di assumere in modo transitorio, quello degli altri, di capire meglio la dimensione olistica dell’organizzazione, dove la difesa del singolo sub-sistema è spesso un danno per i risultati complessivi.


Scelte linguistiche


Una conseguenza di queste considerazioni è che una parte della formazione non può che essere nella lingua madre. La lingua madre lo è proprio nel senso che genera dei significati condivisi all’interno di un gruppo, che consente la comprensione immediata, senza filtri. E’ accompagnata da una gestualità nota, di cui si conoscono le sfumature. Ha modi di dire, giochi linguistici che sono di immediata comprensione. Certo vi sono aspetti regionali, inflessioni, accenti, che cementano ancora di più la possibilità di comprensione, ma ci si muove su un terreno noto. La lingua è il mezzo indispensabile per la costruzione di identità intrecciate tra due mondi, e non vi sono scorciatoie o consigli per facili soluzioni.


Le lingue bisogna impararle, l’inglese in primo luogo come passaporto internazionale. Chi attraversa per lavoro diversi paesi non può e non riesce ad apprendere in ogni situazione l’idioma del luogo: bisogna allora cercare di utilizzare al meglio l’inglese come contatto generalizzato, cercando di avvicinarsi minimamente, nei limiti del possibile alla lingua dei nativi e del contesto a cui si appartiene, anche transitoriamente.


Espatriati ed emigranti


Interessante notare che nella distinzione linguistica si contemplano significati completamente diversi: da un lato persone che viaggino in aereo, spesso in business class, e che arrivano in un contesto facilitati da una serie di servizi messi loro a disposizione, dall’altro persone che arrivano fortunosamente nel paese di destinazione e che percorrono strade frequentemente molto complicate, sia dal punto di vista burocratico che umano, prima di avvalersi dello status di lavoratori.


Non cambia invece la sostanza del problema: trovarsi in un contesto culturalmente omogeneo con alle spalle un’altra storia, un’altra appartenenza, un’altra cultura. Anche in questo caso la domanda da porsi è se affrontare o meno il tema dal punto di vista formativo e la risposta, che parrebbe tautologica, non è scontata. In entrambi i casi pochi sono i casi di una formazione finalizzata che supporti le persone nel processo di adeguamento e di integrazione.



La formazione alle culture internazionali : ambiguità e problemi


Costruire dei progetti di formazione all’internazionalizzazione di stampo interculturale necessita di una profonda riflessione circa gli obiettivi che si intendono perseguire e i contenuti che sono più adeguati a questa finalità. Se l’enfasi aziendale è rivolta verso la costruzione di una cultura organizzativa forte ed omogenea che funzioni da collante rispetto alle singole provenienze, probabilmente la scelta di lavorare esclusivamente on the job, mettendo semplicemente le culture a confronto nel merito delle attività condivise, può essere quella più appropriata. Viceversa, dove vi è un equilibrio interculturale o per la scelta di fondo di costruire una cultura policentrica oppure perché risulta necessaria un’ acquisizione progressiva o la fusione tra realtà culturalmente differenti, allora l’idea di migliorare la consapevolezza individuale circa le relazioni tra culture può essere la strada maestra.


Certo la gestione delle diversità culturali si propone a pieno titolo come uno degli elementi del diversity management. Questo significa, dal punto di vista descrittivo o diagnostico, che è utile capire se l’organizzazione si è posta il problema della gestione della diversità e quali strumenti operativi ha messo in campo a questo fine. Dal punto di vista propositivo è importante cogliere l’occasione della gestione delle diversità culturali, così come quelle di genere o di età, per affrontare il tema in modo organico, evitando singoli progetti che possono rivelarsi utili in modo contingente, ma che non lanciano nessuna linea strategica rispetto al futuro. In termini concreti è opportuno iniziare un percorso di consapevolezza individuale e organizzativa circa quelle che si sono definite le “linee di frattura ” culturali per poter proporre delle soluzioni coerenti con la cultura diffusa.


Inoltre, proprio in vista di una eventuale progettazione formativa, è utile ricordare che le culture non sono altro che aggregati di individui, che condividono delle modalità cognitive di classificazione della realtà, di divisione dell’universo della popolazione in gruppi e sotto gruppi, di attribuzione di caratteristiche ai gruppi individuati e, quindi, di stereotipi. In maniera coincisa si è qui cercato di tratteggiare il percorso individuale di costruzione e condivisione di stereotipi e pregiudizi, elementi che, quando operanti, costruiscono barriere di varie natura all’inclusione.


Relativamente alla cultura questa barriera prende il nome di etnocentrismo e si qualifica nella convinzione che le proprie modalità di agire siano le migliori in relazione alle altre In questo processo interattivo tra individui e gruppi si costruiscono le condizioni circa ciò che è giusto e ciò che è sbagliato, circa chi è corretto includere e chi escludere Da questo punto di vista la formazione dovrà necessariamente avere tra i suoi obiettivi quello di una maggiore comprensione non solo delle dinamiche organizzative già descritte, ma anche delle modalità individuali di affrontare la diversità, in questo caso di natura culturale. Bisogna sottolineare inoltre come nell’area della formazione all’internazionalizzazione la lingua utilizzata sia nel contesto organizzativo che in quello formativo pone diverse problematiche risulta opportuno sottolineare.In primo luogo, dal punto di vista organizzativo la costruzione di un confine linguistico, segna una frattura organizzativa che necessita di integrazione e, in qualche caso, può rivelarsi pericolosa. Nel caso di idiomi molto distanti diventa elemento decisivo avere alcune persone bilingui nelle aree chiave, investendo in modo preciso su queste figure. L’opacità che spesso caratterizza alcune aree, come ad esempio la produzione, diventa un elemento di rischio soprattutto in investimenti esteri cospicui. Queste figure professionali sono di importanza capitale: esse devono avere uno spiccato senso di appartenenza ed avere fungibilità con altri che crescono nel contesto. In altre parole è indispensabile identificare una pipeline di crescita in queste posizioni organizzative, avvalendosi di opportune tavole di rimpiazzo.


In paesi come la Cina, ad esempio, il pericolo diventa, soprattutto nell’amministrazione, di non poter sostanzialmente controllare cosa stia avvenendo, dando un potere eccessivo a delle figure che sono, dal punto di vista organizzativo, non centrali (Arduino, Bombelli, Gonzalez, 2007).Anche dove viene utilizzato l’inglese come lingua franca si sopravvaluta spesso la potenzialità di scambio informativo, in situazioni in cui la competenza linguistica generalizzata non è delle migliori . Naturalmente non esiste alternativa possibile, se non puntare in modo finalizzato sul miglioramento delle competenze linguistiche generalizzate.


Dunque per quanto riguarda la formazione internazionale , e in particolar modo il tema cross culturale, la scelta non è indifferente. Infatti il tema si intreccia a quale tipo di formazione si intende agire: training centralizzati che offrono parole d’ordine comuni, che intendono concentrarsi su modalità di azione univoche possono essere gestiti nella lingua franca comune, ma quando si intende approfondire il rapporto individuo organizzazione, anche da un punto di vista culturale è indispensabile lavorare nella lingua madre.


Conclusioni


Le conclusioni che si possono trarre da questo itinerario è che non esiste una modalità univoca di affrontare la formazione all’internazionalizzazione, ma essa va progettata tenendo conto delle specifiche categorie di destinatari ( espatriati, team interculturali e organizzazione nel complesso) , alle politiche aziendali e del contesto strategico, organizzativo e culturale di riferimento.


Le proposte formative sono spesso soggette a mode, sia dal punto di vista dei contenuti che degli attori che vengono individuali per portarle a termine: il suggerimento che da quanto sopra descritto si può trarre è relativo all’indispensabilità di una corretta analisi del fabbisogno. In questa fase si contemplano sia la dimensione organizzativa che quella individuale.


Gli aspetti organizzativi afferiscono alla ricognizione necessaria circa il contesto in cui si situa l’intervento, con una particolare attenzione alle diverse categorie di destinari ( espatriati, team interculturali e organizzazione nel complesso) , alle politiche aziendali di accentramento / decentramento ed ai sistemi di gestione del personale in uso . Nell’analisi del fabbisogno bisogna poi , cercare di comprendere se e come le culture siano un vincolo all’azione comune o costituiscano ragione di conflittualità in qualche ambito organizzativo. In altre parole la costruzione di un modello articolato di lettura delle culture geografiche esistenti può essere utile come strumento di ricerca, mentre ove venga acriticamente utilizzato nella formazione rischia, come già sottolineato, di deviare l’attenzione verso aspetti marginali dell’attività, magari accattivanti da un punto di vista aneddotico, e di irrigidire la nozione di cultura non solo entro schemi fissi, ma soprattutto negandole la necessaria dinamica evolutiva. Anche nel campo della formazione interculturale alla formazione l’obiettivo fondamentale non è apprendere uno schema, ma contribuire a formare una mente multi culturale, capace di auto osservare il proprio punto di vista e di coglierne i limiti e le valenze.



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Ringraziamenti.

Si ringraziano per la disponibilità: Cristina Agostinelli, Ferrero, Tiziana Bernardi, Anna Simioni, Maria Paola Clara, Davide Paganoni, Unicredit; Donatella de Vita, Davide Sala Pirelli, Patrizia di Pietro, General Electric, Maria Pelucchi, Claudia Riccomagno ,Microsoft, Fausto Turci, Fondazione la Pelucca


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