Indice:
Introduzione
Diversity: moda o reale necessità?
Confrontarsi con la diversità
La diversità nelle organizzazioni
La gestione della diversità
Conclusioni
1. Introduzione
Parole quali diversità e diversity management sono diventati frequenti nel lessico manageriale. Molte le aziende che preparano o hanno iniziato progetti che vanno sotto questa etichetta, cospicua la produzione nella letteratura scientifica e manageriale, a sottolineare l’attenzione per un tema che sta diventando sempre più di attualità.
In questa situazione di attenzione e di “moda manageriale” si pone allora l’esigenza di selezionare alcuni elementi essenziali per chi avesse un interesse gestionale nell’intraprendere una strada di diversity management, nonché di mettere in guardia sulle criticità e problematiche che questo percorso comporta.
La gestione della diversità, soprattutto nel versante dell’inclusione, porta con sé una ampio correlato valoriale, di impegno e di responsabilità sociale, elementi che spesso rischiano di non lasciare spazio a valutazioni critiche, spassionate, circa la reale utilità dell’approccio considerato.
In questo contributo si cercherà quindi di mettere in luce per quali ragioni un approccio inclusivo alle diversità sia preferibile ad altri approcci gestionali e quali le ragioni di fondo per cui il diversity management crescerà di posizione nell’agenda gestionale del futuro.
I messaggi chiave di questa lavoro si possono riassumere nell’inevitabilità di un approccio alle persone centrato sulla diversità, nella problematicità che esso comporta ed infine sugli elementi di complessità da considerare.
2. Diversity: moda o reale necessità?
Le motivazione per cui è necessario confrontarsi con le politiche di gestione delle diversità sono in primo luogo di natura oggettiva.
“Il processo di progettazione-produzione- distribuzione del 21° secolo presupporrà una estrema diversità. Per esempio il progetto di un prodotto potrà avvenire in Germania, essere finanziato dal Giappone e l’esecuzione del progetto potrà essere governata dagli Stati Uniti, il progetto di dettaglio fatto in Bulgaria e la fabbricazione in Cina, mentre la distribuzione potrà includere una forza di vendita internazionale. Le interfacce tra queste attività richiederanno luoghi di lavoro grandemente differenziati.
Nei paesi sviluppati il passaggio da una economia di produzione ad una di servizio e informazione richiederà che le forze di vendita siano tanto diverse quanto la popolazione dei clienti” (Triandis in Chemers, Oskamp & Costanzo, 1995 pag. 11).
Il processo descritto è una realtà estremamente presente e in crescita per quasi tutti le tipologie di prodotti. Questo significa che, al di là delle velleità isolazioniste sia culturali che di barriere doganali, dal punto di vista economico, il mondo è attraversato da movimenti di connessione e di integrazione potenti che devono essere gestiti sia a livello politico che nella dimensione economica.
Connessione produttiva che emerge da una divisione del lavoro sempre più articolata, ma anche connessione di consumo, in cui i prodotti trasmigrano da un luogo all’altro e rendono necessario un “ascolto” del mercato sempre più focalizzato.
La crescita delle multinazionali e la diffusione di accordi di collaborazione internazionali hanno come conseguenza l’instaurarsi di un management interculturale che deve imparare, spesso anche con travagli personali non semplici, che molti aspetti dei propri comportamenti e dei propri valori non sono universali (Decastri. 1993).
Il tema “cross culture” si sta ora affacciando anche in aziende situate completamente in Italia in virtù dei fenomeni migratori e della scarsità di manodopera locale per alcune posizioni professionali. Questo comporta che sempre più spesso è possibile trovare nei reparti produttivi, nei cantieri edili, nell’assistenza ai bambini e agli anziani, ma progressivamente anche negli uffici e nei laboratori, persone di nazionalità molto differenti che lavorano gomito a gomito (Ambrosini, 2001).
Un secondo elemento di natura oggettiva che ha contribuito ad elevare l’attenzione verso il diversity management è la progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro.
In Italia, seppure con un costante ritardo rispetto a molti paesi europei, la partecipazione delle donne al lavoro è cresciuta progressivamente dall’inizio del secolo. Questa partecipazione che spesso si interrompeva con la gravidanza e il parto, oggi attraversa tutta la vita. La propensione femminile al lavoro si innalza, inoltre, nelle posizioni qualificate, conseguenza anche di una aumentata scolarità. (Bombelli, 2000).
Nelle nazioni sviluppate, inoltre, lo sviluppo molto diffuso della conoscenza e l’intensità con cui essa viene utilizzata nelle organizzazioni lavorative, porta a diversità cospicue di knowledge e di cognizioni tra le persone, diversità che accresce la difficoltà di integrazione sia a livello di comunicazione che, di conseguenza, relativamente ai risultati che si intendono perseguire. Inoltre dove i task organizzativi sono sempre più complessi, la conseguente complessità dei modi di organizzarsi e dei percorsi per raggiungerli, richiede posizioni estremamente diverse tra loro per background e specializzazione che, pur all’interno di una dinamica fisiologica di coordinamento organizzativo, rischiano di innescare patologie di comunicazione e di conflittualità che richiedono una gestione accurata.
Un ultimo elemento di diversità, poco affrontato fino ad oggi, sia nella letteratura che nelle prassi aziendali, è conseguente ad un numero crescente di persone che ha superato i livelli di bisogni primari e si muove verso bisogni di autorealizzazione.
I motivi per cui questo processo avvenga sono molteplici. Da un lato la concentrazione nei paesi dell’Occidente avanzato di lavori interessanti, ad alto valore aggiunto di conoscenza e con elementi di discrezionalità soggettiva sempre più elevati, dall’altro l’elemento di adesione personale al lavoro che lo porta progressivamente al centro dell’identità personale. Il risultato che si profila è di persone tendenzialmente alla ricerca di percorsi soggettivi di realizzazione che scontano una grande diversità.
Queste persone hanno anche dei valori molto diversi. Per alcuni è importante massimizzare il guadagno materiale, per altri è più importante la qualità della vita, per molti diventa prioritaria la dimensione etica e il contributo al benessere proprio e delle generazioni future.
Persone diverse per cultura, estrazione e bisogni, lo sono anche per età.
Fenomeni di natura differenziata portano alla coabitazione lavorativa di segmenti di età molto più ampi che nel passato. La vita si allunga portando con sé l’estensione della parte di essa dedicata al lavoro. Se questa è una esigenza dei bilanci nazionali per impossibilità economica di reggere un numero troppo alto di pensionati rispetto alle persone attive, spesso lo è anche del singolo che si sente troppo giovane per abbandonare il lavoro e la socializzazione che esso porta con sé.
La riflessione sull’età porta con sé quella sul ciclo di vita. Le persone non sono sempre uguali nel corso della propria esistenza. Se un giovane può avere un fortissimo orientamento al lavoro, una persona di mezza età potrebbe prediligere un bilanciamento maggiore, così come una giovane donna vorrebbe più tempo da dedicare ai figli, mentre una donna con figli adulti potrebbe essere più propensa ad un impegno intenso.
Come risulta evidente dalle tendenze descritte il tema della diversity non può essere interpretato come una moda; esso necessita grande attenzione e, soprattutto, una grande intelligenza di gestione perché dalla evidenza della ineluttabilità di un contesto che diventa sempre più diversificato alla reale convivenza molti sono i passaggi teorici ed operativi.
Il risultato dei processi sopra descritti è la frammentazione di esigenze, bisogni e valori e questa diaspora di esigenze si prospetta complessa da gestire.
Per concludere le tipologie di diversità possono essere molteplici e organizzabili in due gruppi fondamentali, quelle primarie e quelle secondarie (Loden, Rosener, 1991).
Le dimensioni primarie sono l’età, il sesso, l’origine etnica, le capacità e le caratteristiche mentali e fisiche, la razza e l’orientamento sessuale. Si etichettano come primarie in quanto fanno parte di un patrimonio innato dell’individuo e per questo non possono essere modificate. Nelle dimensioni secondarie rientrano il background educativo, la situazione familiare, la localizzazione geografica, la religione, il reddito, l’esperienza militare, il ruolo organizzativo, l’esperienza organizzativa e lo stile di lavoro. Le diversità secondarie, invece fanno riferimento ad elementi acquisiti nel tempo e modificabili nel corso della vita.
Ancora le diversità possono essere ancora distinte in visibili e non visibili. Le prime sono immediate e si riferiscono ad elementi visibilmente differenti come può essere ad esempio il colore della pelle o il sesso; le differenze invisibili, al contrario, sono le caratteristiche non riconoscibili al primo impatto. Il motivo per il quali si ricorre a questa categorizzazione è che nelle politiche di diversity non bisogna soffermarsi solo ed esclusivamente sugli aspetti evidenti. Bisogna sensibilizzare l’organizzazione anche verso quegli aspetti come la personalità o lo stile di lavoro affinché si crei un ambiente in cui ciascuno viene pienamente valorizzato, i talenti siano utilizzati e vengano raggiunti gli obiettivi organizzativi (Kandola e Fullerton, 1998).
Possiamo quindi concludere, date le premesse precedentemente tracciate, che la diversity non può considerarsi una moda, bensì un modo di essere strutturale delle società e delle aziende del futuro.
3. Confrontarsi con la diversità
Se, come è stato sottolineato, la diversità aumenta nei contesti sociali ed organizzativi, non consegue necessariamente che vi sia un unico approccio al tema.
Uno sguardo al passato permette di comprendere come le prime filosofie di approccio nascono dalla tutela contro le discriminazioni nei luoghi di lavoro. Negli USA durante gli anni ’60 vengono approvate le leggi sulll’Equal Employement Opportunity che sanciscono come illegali le discriminazioni sul posto di lavoro. Negli anni successivi, si compie un passo più decisivo per cercare di rimediare, alle ingiustizie avute in passato nei confronti dei gruppi etnici di minoranza, le donne e i portatori di handicap. Successivamente si impongono le Affermative Action che sanciscono l’assunzione obbligatoria di determinate quote di gruppi “diversi”. Questo inserimento obbligatorio ha portato nel tempo ad alcune spiacevoli conseguenze, legate alla difficoltà di “abitare” una posizione non per merito, ma per appartenenza ad un determinato gruppo sociale. Si genera così un fenomeno inverso, la “Reverse Discrimination”, la discriminazione al contrario, dove è infatti il gruppo dominante a sentirsi discriminato ossia penalizzato per il fatto di dover sottostare a regole che, in modo indiretto, lo escludono da alcuni percorsi.
In Italia la legge è intervenuto in particolare relativamente al segmento femminile del mercato del lavoro, proteggendo in una prima fase il lavoro delle donne e dei fanciulli come segmento debole. Il tema delle discriminazioni viene affrontato con la legge 903 del 1977 che sancisce la parità degli uomini e delle donne in materia di lavoro. Altre tipologie di diversità non vengono tutelate in modo esplicito. Ad esempio nei percorsi di reclutamento e selezione è vietato privilegiare un sesso rispetto all’altro, mentre è perfettamente legale porre limiti di età, come di evince in quasi tutti gli annunci economici di ricerca di personale. Così come, negli stessi annunci, viene spesso ridondata la cosiddetta “bella presenza” che, anche da un punto di vista lessicale, non può che essere fattore estremamente soggettivo. Analogamente agli USA, anche in Italia si affermano le cosiddette “azioni positive” che, invece di invocare per legge una rappresentanza delle minoranze ritenute discriminate, propongono di intervenire a livello culturale e organizzativo per aumentare le diversità, in questo caso di genere, presenti nelle organizzazioni.
L’evoluzione legislativa e le difficoltà di affermazione di una reale cultura della diversità costringono a confrontarsi con questo tema in modo più approfondito, cercando di comprendere meglio che cosa autorizza gli individui a sentirsi uguali o diversi e che conseguenze ha questo comune sentire (Bombelli, 2003).
Riferendosi, ad esempio, al tema del genere molte donne rifiutano l’essere omologate in una categoria, quella femminile, che ritengono poco predittiva di comportamenti manageriali. E’ questo il disagio di sentirsi all’interno di un gruppo con caratteristiche che non si riconoscono come proprie. E’, spesso, lo stesso disagio degli italiani all’estero che si sentono accumunati dalle caratteristiche “mangiatori di pasta e pizza, suonatori di mandolino che cantano felici , mafiosi”.
La classificazione / segmentazione delle persone, ancorché necessaria per leggere e comprendere dei fenomeni, si può rapidamente trasformare in una lettura stereotipica, dove le categorie diventano “caricature”.
Il rifiuto di molte donne di riconoscere questo tipo di diversità nasce anche dalla storia del movimento delle donne che ha dovuto lottare per riconoscere la parità e quindi l’uguaglianza soggiacente. Per le meno giovani scatta un meccanismo di rifiuto, legato alla fatica fatta per un conquistare un “diritto di cittadinanza” che rischiano, svalutando l’approccio, di vedere negato.
In questo caso l’uguaglianza è stato un valore positivo, valore totalmente inserito nella cultura occidentale moderna nata dalla Rivoluzione Francese che con il suo anelito a Libertà, Fraternità e Uguaglianza ha ribaltato una struttura sociale fondata sul censo.
In un gruppo sociale il sentimento di appartenenza è mediato dallo stesso linguaggio, dagli stessi simboli e dai valori comuni. In questo ci si sente eguali, vicini e simili.
Parlare di diversità significa, da un punto di vista del valore, rischiare di entrare in rotta di collisione con la cultura prevalente.
Si può uscire da questo dilemma comprendendo come nella strenua difesa dell’uguaglianza ci si blocca in un pensiero semplice, fermandosi ai bisogni condivisi, quelli di base e poco più, senza entrare in una dimensione “ecologica” in cui lo sviluppo si sostiene nell’equilibrio delle diversità (Callari Galli, Ceruti, Pivani, 1998).
La diversità declinata in termini culturali, e la relativa convivenza, pone di fronte ad una antinomia ancora più difficile. Da un lato per ogni gruppo sociale esiste una tensione alla conservazione della propria identità, tensione maggiore quando a questa conservazione si attribuisce un valore positivo di preservazione e prosecuzione delle proprie radici, dall’altro ogni gruppo sociale si mescola inevitabilmente con altri vicine e lontani, diluendo la propria identità e perdendo tratti caratteristici. L’elaborazione di politiche di convivenza non è dovuta al caso, ma alla capacità di saper riconoscere e negoziare gli elementi di diversità delle differenti culture (Wieviorka, 2002; Meyer, 2001; Bocchi, Ceruti,1994).
Dal punto di vista soggettivo confrontarsi con la diversità significa accettare di mettere in discussione le proprie convinzioni, di accogliere pensieri e modi di vivere opposti ai propri, di accettare di diluire la propria identità: temi questi di naturale complessità. Il fatto che ogni individuo tenda a preservare la propria identità, la propria cultura e le proprie radici è assolutamente fisiologico ed ha lo scopo di preservare e continuare un determinato gruppo sociale. Quando questa tensione, però, diventa valoriale, l’altro viene espulso e combattuto come nemico, invece di cogliere l’opportunità che, in ogni caso, propone di ripensare i propri modi di essere e di vivere.
Ciò che è necessario come base per una convivenza reciprocamente fruttuosa è quindi un equilibrio tra identità personale e accettazione delle diversità che non può mai essere dato per scontato.
4. La diversità nelle organizzazioni
Le problematiche che si sono precedentemente introdotte circa la dialettica uguaglianza/diversità da un punto di vista generale, sono riscontrabili anche nell’universo aziendale, anche se con alcune particolarità.
Confrontarsi con la diversità significa fare i conti con la dimensione cultuale.
Le organizzazioni come culture (Gagliardi, 1986, 1990; Alvesson, 1993; Bodega, 1997) sono universi complessi che contengono al loro interno una miriade di sottili legami e una rete di significati impliciti spesso difficili da decifrare.
La cultura si sedimenta e pervade tutti i momenti della vita organizzativa. Impronta gli aspetti esteriori dell’azienda, l’opulenza o l’essenzialità, la funzionalità o la ridondanza, si concretizza in arredi ritenuti appropriati, nei layout degli uffici e delle sale di riunione.
Sono elementi culturali le modalità di comunicazione, soprattutto verso la gerarchia, che comprendono il livello di deferenza, ma soprattutto la possibilità o meno di dire quello che si pensa. Sono altrettanto culturali le modalità di gestione del tempo, delle persone e del potere.
Anche l’adesione o meno alle regole, le modalità di utilizzo di determinate procedure, la volontà di interiorizzare delle norme di comportamento derivano dalla dimensione culturale.
I comportamenti descritti sono fortemente coesi alla cultura del gruppo sociale quando sono radicati su valori comuni.
Un utilizzo del tempo molto efficiente, con scansioni di lavoro serrate, è proprio di un gruppo sociale che ha interiorizzato il valore economico del tempo e si adatta per adeguarvi i propri comportamenti.
Viceversa una visione del potere come rozzo e assente, spesso dà luogo a un contro – potere che giustifica atteggiamenti lassisti, menefreghisti, piuttosto che apertamente contrari agli interessi dell’organizzazione.
E’ interessante notare come le organizzazioni, universi culturali coerenti, siano naturalmente influenzate dal contesto sociale più ampio e dalle leggi che da esso promanano. Esiste una circolarità culturale di cui è impossibile trovare l’inizio. Spesso è la pressione sociale o l’emergenza di alcune problematiche a spingere il legislatore a produrre nuove norme, come analogamente le proposte legislative contribuiscono a maturare e sviluppare nuove culture.
Anche la “tolleranza alla diversità” è un elemento culturale. Alcuni ambienti lavorativi sviluppano una notevole pressione, implicita nella maggior parte di casi, ma alcune volte esplicita, verso l’adesione ad alcuni modelli.
In una cultura forte e prescritta i dettami di comportamento auspicati possono riguardare, come è nel diritto dell’organizzazione, elementi interni alla prestazione lavorativa. Per fare un esempio molti venditori di una stessa azienda hanno sviluppato modalità di comunicazione molto simili che sono ritenute il modo migliore per approcciare il cliente. Questo elemento può ritenersi “interno” alla prestazione. Ma nello stesso gruppo di venditori ci potrebbe essere una omologazione per quanto riguarda il modo di vestire, le barzellette che vengono raccontate, le modalità di affrontare il cliente se è maschio o femmina, insomma mille altre sfumature di comportamento che si trasmettono nel gruppo e che il gruppo ritiene “adatte” alla situazione che, in realtà, poco hanno a che vedere con la prestazione lavorativa.
La coesione culturale del gruppo che solitamente è alimentata dalla gerarchia, “espelle” le persone diverse, senza interrogarsi se modalità di comportamento “altre” possano avere una analoga o superiore efficacia dal punto di vista del raggiungimento del risultato. Non solo, il diverso può diventare oggetto di mobbing, ovvero di esclusione da parte del gruppo di pari, perché non considerato “degno” di appartenenza.
Esiste quindi una fisiologia della coesione, dell’ “in group” che è anche fattore di coesione organizzativa. Riconoscersi in un gruppo è gratificate dal punto di vista individuale e fattore di creazione e di sostegno dell’identità. Ogni individuo cerca la conferma alle proprie scelte e alla propria visione del mondo.
Inoltre l’uniformità culturale, intesa come condivisione di linguaggi e di valori, è efficace perché favorisce l’integrazione e la compattezza.
Ci muoviamo quindi all’interno di una contraddizione: omogeneità culturale come fattore di velocità di comunicazione e di valori condivisi, ma anche come freno all’accoglienza di idee nuove e di soluzioni differenti dal passato.
L’in group può trasformarsi in group-think, un limite alla capacità del gruppo di accogliere idee nuove, posizioni differenti e non in linea con il dettame prevalente.
Ancora accettare i valori altrui porta ad un allargamento della propria visione, ma alcuni valori sono realmente in conflitto e quindi inconciliabili. Si tratta di una estrema ratio che deve essere tenuta presente per non affrontare il tema in termini esclusivamente valoriali ( la diversità è buona cosa sempre). In realtà le radici culturali dei popoli sono così profonde ed articolate che molti aspetti richiedono una faticosa conciliazione o addirittura sono inconciliabili.
Ogni organizzazione, quindi, ha dei limiti fisiologici all’accettazione delle diversità. E’ quindi importante cercare di definire quali sono gli elementi di omogeneità che sostengono le performance organizzative e quali invece possono essere esclusivamente frutto di tradizione, di modalità cognitive condivise, ma non per questo necessariamente aggiornate.
Dal punto di vista dei vantaggi di pensare in modo “diverso” , dobbiamo tenere conto che ogni organizzazione ha il problema di “mettere la persona giusta al posto giusto”. Lo slogan derivato dal buonsenso contiene gli elementi di natura professione, conoscenze e competenze, che le aziende hanno imparato a decodificare e valutare con molti strumenti. Contiene però anche gli elementi di attitudine e di bisogno in senso più esteso, quelli che hanno maggiormente a che fare con la diversità individuale, la cui sottovalutazione può comportare perdite di talenti e quindi di quel patrimonio intangibile che è sempre più importante. Inoltre l’ascolto dei bisogni delle persone, anche quelli non direttamente legati alla prestazione lavorativa, ha una evidente funzione motivante. Un esempio può essere derivato dall’utilizzo dei sistemi premianti. In alcune ricerche sul management femminile emerge che molte donne sono relativamente sensibili ad aumenti salariali o a simboli di status, mentre prediligerebbero aspetti qualitativi e soprattutto bonus temporali (Bombelli, 2000). Infine non conoscere la propria cultura e non interrogarsi su di essa può portare alla sottovalutazione di alcuni conflittualità interne che potrebbero sorgere con i connessi fenomeni di esclusione o di conflitto.
5. La gestione della diversità
Il diversity management si sostanzia in primo luogo nella consapevolezza delle diversità esistenti in ciascuno e secondariamente tenta di mettere in atto un cambiamento culturale diffuso con la progettazione di strumenti di gestione che consentano di accogliere le diversità compatibili con l’organizzazione.
In questa definizione si vogliono contenere i due aspetti complementari che devono essere tenuti presenti nella progettazione della diversity, da un lato le persone con i loro valori, le loro culture e comportamenti, con la ricerca dell’uguaglianza e della omogeneità come elemento di rassicurazione, dall’altra l’organizzazione, il contesto sociale in cui le persone operano che può globalmente accogliere o rifiutare l’idea di diversità.
Discutere e progettare politiche di accoglimento della diversità significa quindi occuparsi degli individui, dei loro stereotipi e delle loro modalità concrete di comportamento, di organizzazioni lavorative, della loro cultura e delle modalità consolidate di agire, tenendo conto il contesto sociale e culturale in cui l’organizzazione è inserita. Sviluppare la gestione della diversità in un ambiente tradizionalmente cosmopolita è evidentemente molto più semplice che farlo in un paese tradizionalmente molto omogeneo, senza contatti con altre culture e con opinion leaders che declamano la preservazione delle proprie radici come un valore inalienabile e in contrapposizione di qualsiasi forma di incontro che porta ad una diluizione delle proprie convinzioni.
L’esistenza di questi livelli e la loro reciproca connessione può essere esemplificata da una riflessione sugli equilibri di genere. Ogni singolo individuo nella propria vita ha sperimentato una divisione dei compiti di genere in famiglia, può ad esempio essere vissuta in una situazione molto condivisa, dove il padre e la madre avevano sviluppato una ampia fungibilità senza connotare il genere maschile o femminile di particolari attributi negativi; questa esperienza potrebbe essersi sviluppata in un contesto in cui viceversa le donne vengono prevalentemente considerate adatte ai lavori domestici e auspicate come la chiave di volta dell’educazione di un paese in cui i servizi di welfare sono relativamente scarsi.
Nella propria esperienza lavorativa questa persona si può trovare in una azienda molto coerente con i valori del paese, in cui le donne sono segregate in posizioni marginali, in attesa della maternità che le allontana definitivamente dal lavoro oppure potrà prestare la propria opera in una multinazionale il cui management proviene da un paese egualitario in cui uomini e donne sono considerati in modo meno differenziato. E’ probabile che quest’ultima situazione dal punto di vista motivazione della sia più consona per una persona che ha vissuto dal punto di vista personale l’esperienza descritta.
Questo itinerario ci porta a due ordini di considerazioni: la prima è che esiste un gap potenziale tra queste dimensioni – individuale, sociale e organizzativa – che può essere molto diversificato all’interno di una stessa realtà geografica. E’ molto probabile che i comportamenti familiari siano sintonici con quelli del gruppo e quindi si riverberino sull’organizzazione. Diversa è evidentemente la situazione cross-culture dove la vicinanza di forme di valori e comportamenti anche molto differenti costringe i singoli e le organizzazioni ad esplicitare ciò che viene dato per scontato e a rielaborarlo.
La seconda considerazione riguarda la necessità di una fitness, di una coerenza, tra i valori delle persone e quelle dell’organizzazione. Fonte di infelicità lavorativa può essere lavorare in un ambiente molto distante dai propri valori. D’altro canto la completa sovrapposizione tra i valori individuali e quelli organizzativi potrebbe portare ad una situazione di stasi e di non evoluzione dovuta al reciproco confermarsi di valori e comportamenti.
Affrontare il tema delle diversità significa cercare di incidere su questi diversi livelli tenendo conto che esiste una sorta di piramide, in parte emersa e conosciuta, in parte implicita e non sempre nota, in cui alla base si possono trovare i bisogni individuali, poi i valori e, infine, i sentimenti. Questi tre aspetti danno luogo alla parte emersa della piramide che sono i comportamenti.
Se gli aspetti delineati possono essere intesi come le difficoltà che le organizzazioni incontrano nell’implementazione di politiche di diversity, è opportuno sottolineare quali i vantaggi che possono mettersi in conto
Come ricordato precedentemente, nonostante i cambiamenti di natura oggettiva che si profilano all’orizzonte, molte organizzazioni non hanno pienamente compreso le conseguenze che possono verificarsi al proprio interno che dovrebbero essere gestite, viceversa, in modo molto accurato. Questa raccomandazione vale soprattutto in quelle organizzazioni dove il capitale umano è sommamente importante, quali quelle knowledge intensive e di servizi.
Per ogni organizzazione esiste il problema di mettere in relazione attenta le posizioni con le persone sia per quanto riguarda gli elementi di natura professionale, conoscenze e competenze, che per la dimensione attitudinale.
Comprendere le persone significa anche considerare i bisogni in senso più esteso, “ascoltare” ciò che hanno da dire, decodificare i diversi trade off che si sviluppano tra il mondo del lavoro e quello della vita personale.
Queste nuove modalità di comunicazione che si devono sviluppare tra le persone e le organizzazioni di cui fanno parte sono la base per un vero impegno e una sostanziale adesione alle politiche aziendali. Sono queste le attenzioni per non perdere i famosi “talenti”, dove con questo termine non si intendono solo le persone portatrici di conoscenze specialistiche specifiche, quelle che danno luogo a brevetti e a riconoscimenti nella comunità scientifica, si intendono anche quelle competenze chiave, di natura organizzativa e contestuale, non esplicitabili in termini documentali, ma che sono un anello importante nella catena del valore aziendale.
In seguito alle decisione di natura politico – strategica di attuare una gestione delle diversità, si tratta di affrontare diversi ambiti organizzativi tenendo conto dell’esistenza e complementarietà tra i livelli – individuo, società e organizzazione – precedentemente delineati. Nei programmi di attuazione devono quindi trovare posto: progetti per il miglioramento della consapevolezza individuale e sociale, sviluppo di sistemi operativi non discriminanti, sostegno a comportamenti organizzativi, in particolare agli stili di leadership inclusivi, sviluppo di una comunicazione sia all’interno dell’organizzazione che tra questa e il mondo esterno, orientata alla diversità
I programmi destinati al miglioramento della consapevolezza individuale e sociale devono partire dalla constatazione che gli individui, il più delle volte, mettono in atto comportamenti difensivi (Argyris 1985) tesi a tutelare le proprie convinzioni.
Qualsiasi percorso di riflessione sulla diversity non può ignorare il fatto che gli stereotipi sono spesso sedimentati profondamente e nascosti all’osservazione. Affrontare il tema a livello individuale significa strutturare delle occasioni , ad esempio formative, che consentano alle persone di avviare un processo di consapevolezza dei propri bisogni e valori.
L’analisi e la condivisione della dimensione culturale è un passaggio complementare a quello individuale che risulta necessario per comprendere innanzitutto le proprie diversità e per mettere a fuoco l’eventuale esistenza di un gruppo dominante.
La dimensione della consapevolezza si può affrontare non solo con la formazione e le occasioni di discussione guidata, ma anche con percorsi di contaminazione reciproca in cui si sviluppino occasioni di contatto e di lavoro comune tra diverse culture o sottosistemi organizzativi. A questi processi si possono aggiungere momenti specifici di acculturazione sui temi delle culture e dell’antropologia.
I sistemi operativi intesi come le regole progettate per consentire il funzionamento organizzativo sono gli ambiti in cui si attuano i valori dichiarati.
Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono quelle di gestione del personale e di gestione delle informazioni.
Il reclutamento e la selezione sono stati i momenti, anche dal punto di vista legislativo, più facilmente imputabili di essere potenzialmente discriminanti. L’affinamento delle tecniche e la definizione dei criteri di indagine aiutano a comprendere quanto si soggiaccia a stereotipi.
A completamento degli aspetti più strutturali è necessario riflettere sullo stile di direzione e di leadership attuato, elemento di importanza capitale nello sviluppo di comportamenti orientati all’omologazione o all’accettazione della diversità.
Le culture devono la loro coesione oltre che a radici comuni, ai rinforzi che la gerarchia, in modo più o meno consapevole, attua.
Spesso coloro che esercitano un ruolo di comando non hanno coscienza di quanto il loro ruolo sia di capitale importanza sia nella definizione dei valori dichiarati, che nella coerenza con i valori praticati.
Un analogo lavoro di ripensamento è necessario per quanto riguarda la valutazione di prestazione spesso non tanto relativamente al dettato procedurale, quanto alla dimensione di accoglimento culturale. Ad esempio il tempo di permanenza in azienda che in Italia viene spesso considerato positivamente perché sintomo di fedeltà e di disponibilità, se non opportunamente corretto da una valutazione di contenuto, rischia di deformare l’attività di valutazione.
Questo tema è tanto più importante quando la valutazione di prestazione è tesa a supportare lo sviluppo di carriera nelle posizioni elevate.
E’ noto che chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche sopravvalutando nei momenti di cooptazione le persone dalle qualità più simili.
A questi elementi possiamo aggiungere i sistemi di premio che, come già sopra evidenziato, dovrebbero essere ripensati in un’ottica di soddisfazione di bisogni differenziati.
La difficoltà, da questo punto di vista, è equilibrare la differenziazione con un necessario principio di equità.
Per concludere si tratta di rivedere e, se necessario modificare, la dimensione della comunicazione. Come si sa i valori praticati nell’organizzazione vengono comunicati in modo simbolico in molti modi.
Dall’arredamento ai layout, dalle scelte di enfasi sulla sobrietà o sull’opulenza, fino ad arrivare alla comunicazione interna ed esterna, tutto contribuisce a descrivere l’identità di una organizzazione.
La scelta di occuparsi di diversity deve trovare un momento di ripensamento del proprio modo di comunicare per identificare eventuali incoerenze rispetto ai nuovi valori praticati dall’organizzazione.
Per lavorare in tutti questi ambiti è necessario in primo luogo procedere ad una analisi attenta della situazione aziendale, una sorta di analisi di fabbisogno, che indaghi le peculiarità di prodotto/mercato e quelle di organizzazione che potrebbero maggiormente sottendere la necessità di sviluppare un percorso di diversity. In secondo luogo sviluppare una diagnosi degli ambiti sopra delineati per meglio sviluppare obiettivi coerenti con la propria situazione. Trattandosi di un itinerario complesso, ma che soprattutto tende a mettere in discussione le radici culturali dell’azienda è necessario un impegno da parte del vertice che si assuma anche simbolicamente la responsabilità dell’iniziativa.
Le tipologie di progetti che possono supportare un percorso di Diversity Management sono molteplici e la loro scelta dipende sia dalla storia/cultura aziendale che dalle problematiche individuate nella fare dell’analisi.
Se ne fornisce un elenco con l’obiettivo di dare concretezza a quanto sopra esposto:
Un primo tema di grande importanza è l’organizzazione del lavoro relativamente alle macro coordinate spazio temporali. Il fatto che tutti si raccolgano in uno specifico edificio e ad orari prestabiliti per lavorare è coerente con determinati tipi di produzione e con task individuali strettamente integrati. Nello spostamento tendenziale delle organizzazioni da labour intensive a knowledge intensive, con un output sempre meno fisico e sempre più immateriale, le modalità di integrazione divergono e si ampliano supportate da un intenso contributo tecnologico (De Masi, 1999).
Oggi sempre più frequentemente orari e luoghi di lavoro uguali per tutti sono esclusivamente un retaggio del passato, che continua semplicemente perché si è sempre fatto così ed è più faticoso mettersi a progettare una organizzazione dove gli individui possano in modo autonomo ripensare lo spazio tempo.
Relativamente alle tematiche culturali si può agire migliorando la consapevolezza dei singoli circa le dinamiche esistenti e supportando lo sviluppo di competenze di gestione delle diversità, sia attraverso la formazione che progetti di ricerca e identificazione della aree di problematicità (Hammond, Keiner, 1992).
Vi sono ambiti di problematiche individuali – ad esempio nei percorsi di carriera al femminile, ma anche in modo generalizzato – che possono essere affrontate con interventi di tipo one-to-one. Se diverse sono le posizioni e differenti gli approcci personali, la tradizionale formazione orientata ad obiettivi comuni può non essere più sufficiente. In questo caso si possono prevedere percorsi di mentoring o di coaching in cui i singoli sono seguiti in modo specifico e differenziato.
Questo modo di intendere la Diversity ponendo l’individuo al centro dell’interesse organizzativo, consente anche di rivisitare le tradizionali modalità di gestione del personale in modo più personalizzato. Ad esempio nell’incrociare individui e posizioni lavorative, nel costruire sistemi premianti coerenti con le reali aspettative, nel supportare bisogni e stili di vita diversi (Jamienson, O’Mara, 1991)
Vi sono inoltre alcuni progetti che risultano di confine tra il Diversity management e l’attuazione di politiche di responsabilità sociale.
Si allude ai processi di work and life balance quando questi supportano o integrano percorsi di welfare non occupati dal pubblico. Ad esempio la proposta di strutture di infanzia in azienda, piuttosto che il supporto alle famiglie con anziani o disabili, supporto che può concretizzarsi in informazioni di natura socio assistenziale, piuttosto che in convenzioni con strutture sanitarie o case di riposo. Il coinvolgimento aziendale varia in questi casi da semplice costruzione di network, fino ad una condivisione economica.
Per quanto riguarda i figli vi sono aziende che supportano i periodi estivi con colonie, viaggi e attività varie. Molte sono le iniziative di borse di studio o di viaggi all’estero.
Questi progetti di supporto alla famiglia sono molto apprezzati soprattutto dalle donne che solitamente in misura maggiore si fanno carico dell’organizzazione familiare.
Il segmento femminile è frequentemente un capitolo della politiche di diversity. Oltre ai progetti già citati, vengono messi in atto percorsi di superamento di eventuali segregazioni orizzontali – posizioni esclusivamente maschili o femminili – o verticali, ovvero la non occupazione da parte delle donne di posizioni gerarchicamente significative. Interessante a questo proposito è anche la diffusione di una cultura attenta al sexual harrassment.
Infine alcuni progetti affrontano la diversità legata alla disabilità e alla malattia. Come è noto nel nostro paese esistono quote di assunzione di persone con diverse problematiche che le imprese devono rispettare. Questo adempimento legislativo può essere fatto in modo burocratico, oppure gestito con attenzione per sviluppare una maggiore integrazione tra le persone e l’azienda.
6. Conclusioni
E’ opportuno, per concludere, iniziare con il sottolineare come il Diversity Management non è una variante contemporanea delle pari opportunità o delle azioni positive, anche se ne può essere considerato la naturale prosecuzione. Gli aspetti per cui differisce sono in primo luogo gli scopi che nelle versioni precedenti si fondano sugli sforzi delle organizzazioni di evitare violazioni dei Diritti Civili e Costituzionali e qualsiasi forma di discriminazione nei confronti delle minoranze, attraverso la realizzazione all’interno dell’organizzazione di una rappresentanza proporzionale dei gruppi storicamente discriminati. Il diversity management contiene in sé una profonda attenzione ai risultati organizzativi e si fonda sull’idea di inclusione non solo di categorie particolari di persone, ma di tutti gli individui. Non si tratta quindi di elementi di diversità appartenenti a specifiche categorie di persone (negli USA, ad esempio, persone di colore, latino-americani, asiatico-americano, lavoratori che hanno superato la soglia dei 40 anni, donne e disabili), ma di diversità che possono essere di natura professionale come knowledge, skills e capabilities oppure bisogni e desideri che le persone manifestano nei diversi momenti della loro vita.
E’ evidente che, nonostante l’attenzione a collegare il tema della diversità a quello del valore, in alcuni casi non sempre aderire ai desideri delle persone è economicamente immediatamente vantaggioso. E’ a questo punto che entra in campo la complementarità tra diversity management e responsabilità sociale. Aziende tradizionalmente orientate alla collettività, animate da mecenatismo e attenzione all’ambiente, spesso tradiscono la propria vocazione proprio con le persone che sono più direttamente a loro legate, i collaboratori. E’ necessario riconsiderare i bisogni che le persone esprimono e che non sono attualmente soddisfatte da sistemi di welfare sempre più carenti e in difficile equilibrio economico.
D’altro canto, come si è cercato di dimostrare il tema delle diversità non è semplice. L’interesse di cui è circondato deriva da alcuni cambiamenti in atto che sempre più si pongono oggettivamente all’attenzione manageriale. In aggiunta ad una necessità di tipo esterno il tema raccoglie anche una istanza etica che in misura sempre maggiore interessa le imprese.
Si coagulano in questo modo esigenze soggettive, etiche e di business, così che il tema può diventare interessante sotto molti aspetti che loro differenziati.
Prima però di intraprendere un percorso di questo tipo è utile comprendere le contraddizioni che si è cercato di mettere a fuoco nel lavoro. Esse si possono così sintetizzare. In primo luogo la diversità è un valore, ma lo è anche l’uguaglianza. Per arrivare a trattare ogni persona secondo le sue necessità – come qualcuno auspicava nel secolo scorso – bisogna prima rispondere al bisogno di equità che le persone manifestano. Questa apparente contraddizione può essere sanata distinguendo la soddisfazione di bisogni che vengono più valutati relativamente all’equità, quelli di base e quantitativi, e quelli più differenziati per sesso, ciclo di vita, piuttosto che scelte individuali.
In secondo luogo non è possibile sviluppare una politica di diversity se non con un profondo e convinto coinvolgimento del vertice. Se così non fosse il rischio è di trasformare una opportunità nell’ennesima strategia di comunicazione non coerente con i fatti. In questo caso i risultati possono essere peggiori dell’immobilismo.
Infine accettare la diversità comporta innanzitutto un percorso individuale e personale di apprendimento in cui si mettono a fuoco quali stereotipi albergano nelle diverse menti e quali diversità si è singolarmente disposti ad accettare. Non sempre ciò è facile e spesso non si ha voglia di farlo. Accettare la diversità e confrontarsi con essa è un percorso faticoso, per tutti, anche per i più illuminati.
Se alla fine lo si decide, affrontare le diversità allora può diventare una fatica che vale la pena intraprendere.
Si possono raggiungere risultati di migliore soddisfazione e quindi di retention, si possono abbassare i livelli di conflittualità e migliorare la conoscenza della propria cultura. Questi obiettivi potranno avere una conseguenza diretta sull’immagine interna e indiretti sull’immagine esterna se opportunamente comunicati e condivisi con un pubblico più vasto.
Maggiore consapevolezza della propria cultura significa anche capacità di definire quali sono i livelli di diversità inaccettabili per l’organizzazione e di motivarli in modo professionale. In questo modo il confronto di identità tra l’organizzazione e l’individuo può diventare un processo di reciproca conoscenza e negoziazione di equilibri e non un momento di discriminazione.
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