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  • Immagine del redattoreCristina Bombelli

Diversity Management

l lavoro che qui viene presentato è frutto di un’attività pluriennale e di un lavoro collettivo.

Per comprenderne la genesi è opportuno spendere qualche parola sul Laboratorio Armonia, il centro di ricerca della SDA Bocconi, da cui questo lavoro prende l’avvio.

Alla fine degli anni ’90 la Scuola di Direzione Aziendale ha compiuto uno sforzo considerevole per colmare un gap che in Italia si presentava piuttosto ampio: quello relativo ad una riflessione circa il rapporto tra gli studi di management e le differenze di genere.

La scuola, allora guidata da Elio Borgonovi, ha sostenuto diverse ricerche indirizzate a descrivere la dimensione quantitativa del soffitto di vetro, quella invisibile barriera che tiene lontane le donne dai luoghi di potere ed ad indagarne le cause in termini qualitativi.

Al compimento di queste ricerche che sono state parzialmente proposte al pubblico attraverso i libri Soffitto di vetro e dintorni e Il tempo al femminile, entrambi editi da Etas, il gruppo di lavoro da me coordinato si rese conto che ancora molto lavoro rimaneva da fare per ritenere di archiviare il tema da un lato, e dall’altro che la tematica dell’esclusione femminile dalle posizioni più elevate doveva essere considerata come uno degli aspetti di gestione della diversità in azienda.


Sulla scorta di questo grande interesse per un tema che si preannunciava decisamente di impatto per il futuro nacque l’idea del Laboratorio Armonia.

Il progetto è decollato con una grande interazione con le aziende, in particolare con il supporto dell’intelligenza e della passione di Simona Scarpaleggia di Ikea, di Patrizia Sangalli di IBM e di Nicoletta Scannavini di ATKearney che formarono il primo Advisory Board del Laboratorio.


L’idea centrale era di costruire una partnership stabile tra un gruppo di ricercatrici e ricercatori e le aziende per sviluppare dei modelli gestionali più culturalmente situati nel contesto italiano e per consentire uno scambio di reciproca fecondazione tra gli aspetti teorici e le prassi aziendali.

Questa idea si è declinata in un metodo di proposta dei contenuti, sia negli workshop destinati alle aziende associate, sia nei testi come quello che proponiamo, che contempli i due momenti, quello teorico e quello operativo.

Le aziende aderenti non sostengono quindi il Laboratorio Armonia solo per il contributo economico che esse danno, ma anche per le idee, le prassi, i progetti che condividono in network.

Oggi il Laboratorio Armonia conta un gruppo di 28 aziende aderenti, molte delle cui prassi sono citate nelle esperienze descritte in questo libro.


Il diversity management, è quindi la ragione stessa di esistenza del laboratorio e questo libro ha lo scopo di tentare di sintetizzare una lunga stagione di riflessioni e discussioni intorno a questa idea, nata come molte altre nel mondo anglosassone, di verificarne la consistenza come teoria manageriale e di studiarne le applicazioni concrete possibili nelle prassi operative.


La struttura del testo segue in parte lo sviluppo del nostro lavoro.


In primo luogo ci si interroga sulla necessità o meno di questo approccio che potrebbe invece ascriversi, come frequentemente accade, nelle mode manageriali.

Il primo obiettivo di questo testo è rispondere a questo dubbio dimostrando, dati alla mano, che la diversificazione della forza lavoro è un fenomeno tumultuosamente in crescita e quindi un nodo ineludibile di qualsiasi competenza manageriale futura.


Con questo dato di sfondo inequivocabile si cerca di dimostrare che si stanno modificando altrettanto rapidamente le tipologie di prodotti e servizi e di conseguenza i contesti organizzativi a loro sottesi.

Nei contesti economici in via di sviluppo la diversità non rappresenta un tema centrale per motivazioni esattamente speculari a quelli sopra citate. Da un lato le persone hanno come obiettivi personali ancora quelli prevalentemente quantitativi tipici di società che devono ancora legittimare a sé stesse un gradino di benessere diffuso, dall’altro anche quando si manifestassero esigenze oggettivamente diverse, le aziende hanno sempre la possibilità di ignorarle, massificando le risposte, sicure di un esercito di forza lavoro di riserva utilizzabile in modo fungibile.


Il tema della diversity diventa centrale invece per l’occidente avanzato in virtù di tre fenomeni tra loro sinergici:


  • Diversificazione della forza lavoro con convivenza tra generi, età, culture, background e specializzazioni;

  • Diversificazione e ampliamento dei bisogni soggettivi a cui il lavoro deve dare risposta;

  • Esigenza sempre più consistente da parte delle organizzazioni di comportamenti di cittadinanza organizzativa che supportino servizi complessi e necessità di integrazioni crescenti e che possono essere incentivati da una attenzione ad personam.


Non ci sono dubbi, quindi, che la diversità sarà un tema del futuro e che la sua gestione sfiderà intelligenze e pratiche gestionali.


Rimane però aperto il percorso da seguire per fare in modo che i bisogni organizzativi e quelli individuali, si incontrino in modo armonico e non si scontrino invece con modalità conflittuali.


Per completare l’introduzione alla diversità è opportuno tenere presente che le differenze soggettive che si profilano nell’universo aziendale sono ascrivibili a due grandi categorie: le competenze ed i bisogni individuali.

L’accoglienza della diversità così classificata necessita di strategie diverse. La competenze, termine usato in questo contesto in modo estensivo e che raccoglie conoscenze, attitudini, comportamenti delle persone, costituiscono una risorsa primaria per i contesti organizzativi e, di conseguenze, vanno gestite al meglio.

Vi sono però numerose evidenze che questo non accade. Si pensi ad esempio alla presenza minoritaria delle donne nei consigli di amministrazioni o nel top management italiano. Il fenomeno ha una dimensione quantitativa così imbarazzante che fa pensare ad una scarsa capacità di cogliere le competenze di cui moltissime donne oggi sono portatrici e che potrebbero sicuramente dare un contributo strategico alle scelte aziendali. Spesso, purtroppo, i fenomeni di cooptazione che si muovono sulla base di altre logiche rispetto a quelle di censimento dei meriti, ignorano, quasi volutamente, i possibili contributi.

Analogamente moltissimi aziende in periodi di ristrutturazione o di fusione hanno operato selezionando il personale eccedente attraverso il criterio dell’età. Recentemente un direttore del personale di un’azienda oggi in forte ripresa lamentava una scarsità, ai limiti della preoccupazione, di competenze soprattutto tecniche di cui erano portatori questi senior allora espulsi dall’attività lavorativa.

In entrambi gli esempi descritti la diagnosi gestionale è di cattiva lettura ed interpretazione dell’universo di differenze individuali dal punto di vista delle competenze e dei contributi che esse avrebbero potuto dare al contesto organizzativo.


Sull’altro versante della diversità, quello dei bisogni individuali, le aziende hanno atteggiamenti molto diversificati.

Quali sono i bisogni che le persone portano al contesto lavorativo e che possono essere oggetto di gestione intelligente?

Alcuni sono legati a condizioni transitorie ed altri sono strutturali. Aspetti transitori sono una maternità, in cui la donna può avere l’esigenza di ritrarre un po’ di energia dall’universo aziendale per dedicarla a quello familiare. Può trattarsi di esigenze di orari particolari per un certo periodo di tempo, oppure del rispetto di quello che è l’orario contrattuale, senza però dimostrare la fedeltà all’azienda rimanendo fino a tarda sera, come spesso è abitudine in alcune culture organizzative.

Esigenze particolari possono essere manifestate da uno studente lavoratore, che chiede qualche flessibilità per seguire gli studi e per dare gli esami, oppure da qualche appassionato sportivo che vorrebbe avere la possibilità di fare delle gare.

Esempi questi di scelte volontarie, di passioni o di interessi che l’azienda può decidere di accogliere in diversa misura.

Vi sono invece dei bisogni che non sono una scelta, ma un accadimento, a volte drammatico, nella vita dei singoli. Una malattia, magari progressiva ed invalidante, che cambia sostanzialmente l’approccio al lavoro. Oppure persone diversamente abili dalla nascita che chiedono di essere ammesse nel mondo produttivo non in modo residuale, ma con la possibilità di realizzare al meglio le proprie potenzialità.


Le diversità di competenze e di bisogni hanno approcci strategici diversi. Nel primo caso si tratta di porre attenzione a tutta la filiera di gestione delle risorse umane – dal reclutamento allo sviluppo carriere – per cogliere la pertinenza delle modalità culturali e degli strumenti utilizzati rispetto agli obiettivi di creazione del valore che l’azienda si è data. E’ un tema professionale di utilizzo al meglio delle potenzialità presenti.

La diversità di bisogni fa appello invece ad altri aspetti. In primo luogo all’idea di responsabilità sociale che in azienda vige e che vuole essere comunicata all’esterno.

Da questo punto di vista sia la responsabilità sociale che la sostenibilità, due etichette molto utilizzate, rischiano di essere anch’esse oggetto di moda, o peggio essere scelte di marketing, invece che frutto di una convinzione profonda.

Sono le aziende dove viene sanzionata nei fatti la maternità e magari viene costruita la palestra aziendale, dove si tende a prolungare l’orario in modo indefinito e si studiano progetti di work and life balance, tipo la spesa on line; oppure dove non si ottemperano le quote di assunzione obbligatorie e gli stanziamenti per i regali di Natale vengono devoluti alle associazioni di malati di malattie gravi.


Vi sono momenti in cui le diversità di competenze e di bisogni si fondono. E’ il caso della storia di Aldo, che collabora con il Laboratorio Armonia. Dirigente di grande successo e di livello internazionale, scopre di essersi ammalato di sclerosi multipla. Per molto tempo tace e lavora come può. Quando la malattia inizia ad intaccarne la mobilità svela la sua situazione all’azienda: la risposta è contemporaneamente semplice ed immediata. Dichiarato invalido permanente viene licenziato. Come Aldo dice spesso: “Erano le mie gambe che non funzionavano più, non la mia testa”. La gestione della diversità, in questo caso, passava attraverso la fantasia organizzativa di immaginare una posizione diversa dalle solite, dove Aldo avrebbe potuto dare ancora moltissimo al mondo aziendale e, dall’altro canto, la sua identità avrebbe ancora potuto avere un senso, senza essere parcheggiato in un limbo senza orizzonti.

Il tema dei bisogni, in questo caso, si intreccia strettamente con quello delle competenze. Il suo bisogno soggettivo di non essere messo ai margini poteva avere un contraltare nel bisogno dell’azienda di utilizzare al sua esperienza, le sue competenze in modo nuovo ed originale, magari come mentore di giovani in crescita.


Gli esempi descritti introducono il percorso della gestione delle diversità sia a livello strategico che a livello operativo.

Da un punto di vista strategico, per avviare una cultura di gestione della diversità è necessario essere convinti che questo non è tema marginale, ma, come si è cercato di dimostrare, costituirà un elemento importante dello scenario futuro. Da questa convinzione, oltre che dalle soggettive scelte etiche e valoriali, deve svilupparsi un forte impegno del vertice aziendale per evitare contraddizioni come quelle sopra delineate e per rappresentare pubblicamente che l’intenzione è presa seriamente.

Da un punto di vista operativo uno dei cardini dei progetti di diversity management, rimane la formazione e tutte quelle attività ad essa collegate che contribuiscono a creare una cultura di inclusione diffusa.


Nella seconda parte di questo libro si cerca di giustificare il perché l’accettazione della diversità è un processo psicologico non facile da parte dei singoli.

Nelle soggettive costruzioni di identità, nelle scelte di valore che ogni persona compie, anche nei comportamenti quotidiani, ciascuno tende a privilegiare le sintonie, le assonanze, le relazioni con persone omologhe. Le diversità di approccio, anche quando sono professionali, ad esempio un estremo specialista che si vede costretto a transigere su alcune sue convinzioni in nome dei costi o del tempo disponibile, sono spesso causa di conflitti endemici nei contesti organizzativi.

La rottura degli schemi comuni quando si inizia a lavorare con persone culturalmente diverse, magari provenienti dall’altro capo del mondo, americani così “bambinoni” per la cultura italiana, o cinesi così “enigmatici”, portano con sé molti elementi di potenziali incomprensioni, conflitti e radicalizzazioni.


Per questo il primo passo di ogni introduzione di politiche e strumenti di diversity management è di natura culturale che comporta due dimensioni. Da un lato la diagnosi di quali sono le principali forme di diversità assenti dal contesto e di quali siano le reazioni individuali prevalenti. In questo modo si cerca di cogliere le proprie debolezza e di definire gli obiettivi che sarebbe più opportuno perseguire.

La seconda dimensione è relativa alla costruzione di una cultura inclusiva in cui la diversità possa avere cittadinanza. I percorsi per raggiungere questi obiettivi possono riguardare la tradizionale formazione d’aula, ma anche attività più semplici quali conferenze, contatti con personalità o con rappresentanti di altre culture, utilizzo di film, mostre o altri strumenti culturali e ludici.

La correttezza politica oggi imperante tende a sanzionare chi non accetta il “diverso” dimenticando che questa è una reazione immediata generalizzabile. E’ proprio partendo dalla comprensione della fisiologia nella costruzione, ad esempio, di stereotipi che si riesce poi ad accettare le proprie reazione e, successivamente, a modificarle.


Gli ostacoli in questo percorso sono costituiti principalmente da coloro che, deboli da un punto di vista soggettivo, si appellano alla propria irrigidita identità per escludere l’altro dall’universo del possibile. Sono i profeti della integrità e del monolitismo aziendale, spesso camuffati sotto parole apparentemente favorevoli, ma che nei comportamenti difendono lo status quo dell’omologazione a modelli di comportamento e gestionali, unici e universalmente corretti.


Il percorso del testo si conclude poi con gli strumenti concreti, con esempi, casi aziendali, possibili progetti che costituiscono una sorta di repertorio di idee da cui attingere.

Sempre per coloro che intendessero iniziare a sviluppare una politica di Diversity viene proposto il Diversity tool, una sorta di percorso logico messo a punto dal Laboratorio Armonia proprio per fronteggiare le continue richieste di tipo applicativo.


Nelle prassi aziendali abbiamo colto una diversità di approccio, che abbiamo poi un po’ schematicamente definito, “americano” ed “europeo”.

L’appoggio americano alla diversity si traduce quasi sempre nella costituzione di gruppi di “diversi”, ad esempio donne o disabili, e attraverso questo lavoro di networking, si cerca di raccogliere idee sia per sensibilizzare l’ambiente che per costruire progetti. Questa categorizzarione ha spesso dei risultati controproducenti e si traduce molte volte in politiche di quote, con posti riservati per queste minoranze.

L’approccio europeo alla diversità sembra invece lavorare più su un registro culturale, senza segmentare in modo ossessivo l’universo.

Personalmente sono più favorevole a questo secondo approccio. In particolare credo, ed è questa una convinzione diffusa nel gruppo di lavoro del Laboratorio Armonia, che tutti siano portatori di elementi di diversità. Una donna di 50 anni, ucraina, specializzata in informatica, quali di queste sue caratteristiche potrà mettere in evidenza per associarsi ad un gruppo di “diversi”? Il genere, l’età o l’appartenenza geografica o professionale?


Ciascuno è diverso, perché ciascuno ha delle caratteristiche peculiari. Di conseguenza la gestione della diversità diventa la gestione delle persone, semplicemente.

Con una attenzione però molto più puntuale circa i due elementi che abbiamo sopra definito: le competenze ed i bisogni.

Il riconoscimento della centralità delle persone per i risultati dell’impresa deve passare dagli slogan alla realtà, sviluppando una capacità organizzativa di riconoscere i cosiddetti “talenti” soprattutto quando differiscono dello stereotipo aziendale che caratterizza gli enfants prodige, gli alti potenziali dalla carriera veloce, scelti proprio perché hanno le caratteristiche più coerenti con la cultura prevalente. E analogamente l’ascolto dei bisogni dovrebbe diventare una modalità concreta di agire, cercando di capire quali di essi possono essere accolti dall’organizzazione, ampliando il sistema premiante oggi in vigore.


Se la gestione della diversità non differisce dalla gestione del personale, possiamo in conclusione interpretarla come un’ottica per vedere le cose, una modalità che richiama gli errori potenziali, le distorsioni presenti nella quotidianità. Con questa prospettiva molto resta da fare, sia in termini teorici, che di esperienze concrete.

Per questo l’itinerario del Laboratorio Armonia non si è ancora concluso e prevede ancora molti temi e approfondimenti. Naturalmente con l’aiuto di tutte le realtà aziendali che vorranno accompagnarci nella nostra strada.



Introduzione al libro Cuomo – Mapelli – Diversity Management – Guerini e Associati



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