top of page
  • Immagine del redattoreCristina Bombelli

La comunicazione nella Pubblica Amministrazione: il Comune di Sesto San Giovanni

Aggiornamento: 12 mag 2020


Premessa


Il caso presentato riguarda il Comune di Sesto San Giovanni che, come tutti gli Enti Locali, sta attraversando una grande esperienza di riassetto istituzionale che riguarda sia una complessiva ridefinizione del ruolo che l'assetto organizzativo dell'Ente Locale.


In particolare questo Comune sta attraversando una ristrutturazione organizzativa di cui la gestione della comunicazione è una parte.


La legge 81 (elezione diretta del Sindaco) produce un cambiamento istituzionale i cui riverberi organizzativi non sono ancora del tutto definiti.

L’intento del legislatore, attraverso alcune tessere di un mosaico che si sta ancora componendo, sta producendo nell’Ente Locale un cambiamento di dimensioni rilevanti (legge 142/90 - Decreto 29/93 - Decreto 77/95).

Si potrebbero sintetizzare gli obiettivi dei cambiamenti in questo modo :


1 - Ridefinizione del ruolo strategico del Consiglio Comunale


2 - Personalizzazione delle responsabilità sulla figura del Sindaco

che sceglie personalmente i membri della Giunta Municipale


3 - Separazione delle competenze e quindi dei ruoli politico - strategici

e gestionali


4 - Incompatibilità delle cariche assessorili con la carica di Consigliere

Comunale


5 - Responsabilizzazione della dirigenza alla gestione delle risorse e

conseguentemente ai risultati


Il quadro degli obiettivi sopra delineato è stato dotato di diversi strumenti più o meno incisivi che consentono di iniziare un processo di cui è difficile prevedere la fine.


Questi processi vanno poi calati nelle singole realtà.

Ciò rimanda sia ad una necessità “ ad hocratica” di interpretazione delle norme in una situazione specifica per storia, cultura e realtà organizzativa, sia alla libertà delle singole realtà di eludere il nocciolo vero del cambiamento attraverso una interpretazione riduttivamente formale degli adempimenti.


Le realtà che si pongono attivamente nella gestione del cambiamento innestato dalla “ratio legislativa” stanno attraversando un punto di non ritorno e, soprattutto, stanno attivando una tale mole di processi ( riassetti organizzativi, nuove forme di contabilità, trasparenza, relazioni con il pubblico e comunicazione, Difensore Civico ecc.) di cui è difficile pianificare l’integrazione.




La citta'


Il comune di Sesto San Giovanni è adiacente a Milano sul lato nord.

Ha una popolazione di 84.395 abitanti (dato al 1994) e si stende su una superficie di 11.830 mq.

Il bilancio che gestisce l'Ente Locale riguarda un totale di 149 miliardi di cui 105 destinati alla spesa corrente (dati 1994).


La dimensione relativa è molto elevata ponendosi al di sopra di alcuni capoluoghi di provincia della Regione Lombardia; la relativa vicinanza a Milano, d'altro canto, ne assimila i problemi a quelli della vicina metropoli. In questo senso Sesto pur muovendosi all'interno delle tematiche della grande città con problemi di gestione di elevata complessità, si vede relegata nella percezione collettiva a città dell'hinterland con problematiche satellitari.


La città sta inoltre attraversando un grande processo di trasformazione legata ad un cambiamento strutturale dell'assetto produttivo e conseguentemente del territorio. Tale trasformazione interessa a vario titolo ben 2/3 del territorio comunale un tempo occupato da grandi fabbriche che necessitavano di grandi estensioni. Gli insediamenti storici che nel passato recente sono stati dismessi o profondamente trasformati riguardano la grande siderurgia come Falck e Breda, e l'industria metalmeccanica quali Magneti Marelli e Ercole Marelli.

Questo grande processo di trasformazione sta liberando enormi spazi che se da un lato forniscono alla città una occasione storica di riequilibrio strategico delle destinazione d'uso, dall'altro innescano un processo di difficile gestione mettendo in crisi l'identità stessa della città.


La denominazione corrente, che ancora oggi domina le pagine dei giornali di "Stalingrado d'Italia" (al massimo, in questi ultimi periodi, preceduta da "ex-") incarna nell'immaginario collettivo l'identità profonda della città: una città del lavoro, dominata dai partiti di sinistra, roccaforte sindacale e di un operaismo aristocratico.

La realtà è già profondamente trasformata ma non esiste ancora - e non può esistere - una metafora che rappresenti in modo così sintetico una identità che sta ancora ridefinendo i proprio contorni.


Nel giugno 1994 vengono effettuate le elezioni amministrative. In ottemperanza alla legge 81 del 1993 l'elezione del Sindaco avviene in modo diretto.

Anche a Sesto vi è una forte affermazione della destra nei voti di lista con Forza Italia che diviene il primo partito. Il Sindaco eletto rappresenta, viceversa, lo schieramento di sinistra. La nuova giunta viene scelta per 4/6 dalla cosiddetta "società civile" con competenze tecniche rispetto ai settori da presidiare.


La nuova amministrazione si trova di fronte a diversi problemi strategici che erano stati accantonati durante la gestione commissariale.

Le tematiche riguardano la gestione, per quanto di competenza dell 'Ente locale, del cambiamento strategico sopra descritto e la ridefinizione di una struttura organizzativa che, ottemperando alla legge 142 del 1990 e al decreto 29 del 1993 , sancisca la separazione degli ambiti politico strategici dagli ambiti gestionali.


La nuova Amministrazione appronta un programma di riorganizzazione interna che comprende la necessità di:

  • ridurre il personale in conseguenza di una emergenza economica dovuta ad un trend decrescente di trasferimenti di risorse e ad una saturazione di possibili tassazioni comunali;

  • riaccorpare le entità organizzative che sono estremamente disgregate in modo da favorire l'integrazione;

  • dotare l'Ente di una integrazione di vertice , un Comitato di Direzione, che consenta di pianificare in modo integrato.


Una osservazione immediata riguarda la comunicazione che viene presidiata esclusivamente come ufficio stampa, senza una caratterizzazione unitaria .


Esiste una importante connessione tra caratteristiche organizzative e assetto della gestione della comunicazione. L'Ente Locale per sua natura ha una complessità elevatissima. Gli output sono estremamente diversificati passando dall'urbanistica, ai lavori pubblici, ai servizi alla persona. A tale diaspora dei servizi erogati, che difficilmente può ancorare una "core competence" , si aggiunge nel caso analizzato una incoerente tassonomia in uscita degli output stessi.

Concretamente i settori, identificati in modo abbastanza tradizionale, agiscono presidiando servizi focalizzati a fasce di età - ad esempio 0-3 anni, età scolare, anziani, etc. - , servizi caratterizzati dai problemi - handicap, marginalità giovanile, lavoro, donne maltrattate - , servizi caratterizzati da una specificità intrinseca - sport, biblioteche, case -.

Questa tassonomia plurima non agevola, come è intuibile l'integrazione, per cui se gli uffici che si occupano di "lavoro" non hanno integrazione con coloro che si occupano di "giovani" il rischio è che entrambi incontrino lo stesso cittadino, giovane e in cerca di lavoro, proponendo servizi non integrati.

Questa riflessione si aggancia alla comunicazione ed al problema accentramento - decentramento, in una situazione organizzativa di questo tipo.


In questa situazione la comunicazione è presidiata in modo decentrato dai singoli settori, anzi a volte dai servizi (l'unità organizzativa precedente per dimensioni) se gli stessi hanno una peculiarità e un target specifico. E' il caso ad esempio del Servizio Sport, che fa capo al Settore Servizi Sociali, che avvia annualmente una campagna di comunicazione sui servizi offerti dalle piscine..


La nuova Giunta decide, all'interno di una riorganizzazione complessiva dell'Ente, di utilizzare in modo più coerente lo strumento della comunicazione.

Le scelte sono di accentrare ad un Comunication Manager la responsabilità della gestione della comunicazione, lasciando a questa persona la progettazione della linea di confine tra ciò che deve

rimanere accentrato e ciò che è possibile (anzi doveroso ) decentrare tenendo conto delle specificità.

Con questo ruolo, che dovrebbe presidiare l'integrazione, è obiettivo dell'Amministrazione progettare un Ufficio Relazioni con il Pubblico secondo l'art. 12 del Decreto Legislativo n. 29 del 1993.


Il percorso individuato si scontra però con le disponibilità economiche e con la necessità di ridefinire una pianta organica. Pertanto in attesa di trovare una persona adatta a rivestire il profilo individuato si iniziano due esperienze di comunicazione molto diverse tra loro e senza una necessità di integrazione.


La prima che fa capo al Sindaco utilizza l'incontro personale con i cittadini con l'obiettivo di un avvicinamento tra le persone e la realtà amministrativa decentrata; la seconda è coordinata dall'Assessorato all'Ambiente Urbano e supporta delle nuove importanti iniziative in materia di gestione dei rifiuti solidi urbani.



Una riflessione importante nell'Amministrazione Pubblica riguarda i tempi di realizzazione delle "intenzioni strategiche" quale quella dell'assunzione di Comunication Manager che non hanno paragone con il settore privato per adempimenti obbligati dalla legge.

Per l'assunzione di una persona di livello medio alto oltre ai 5/6 mesi necessari all'espletamento di un normale concorso, si aggiungono i due mesi di attesa della Mobilità centrale (DPCM 716 del ‘94).

Tale ritardo temporale inevitabile si riverbera su una situazione quale quella che stiamo analizzando rendendo veramente difficile l'efficienza.

Questa considerazione si estende a tutte le procedure di reclutamento e selezione nella P.A. che rendono oltremodo difficoltosa qualsiasi tempestivita'.




Le due esperienze e il ruolo della comunicazione


Il sindaco incontra i cittadini in quartiere

Il cambiamento istituzionale delineato in introduzione cambia sostanzialmente il rapporto tra i cittadini e l’Ente Locale.

Il voto attribuito non solo ad una lista e/o ad un partito, ma ad una persona, visivamente definita, individualizza il rapporto.


I cittadini individuano quindi nel Sindaco il loro referente, a cui indirizzare richieste ed a cui, chiedere conto dei risultati.


Tale fenomeno si evince anche dalla mole di petizioni, lamentele, richieste di interessamento che subito dopo l’elezione non vengono piu' per la maggior parte indirizzate agli uffici competenti, ma al Sindaco in prima persona.


Da queste considerazioni nasce una campagna di comunicazione che ha l’obiettivo di un contatto diretto tra il Sindaco e i cittadini.

Le prime occasioni di contatto sono con modalità collettive - assemblee, riunioni, incontri - in particolare sul nuovo Piano Regolatore Generale.


E’ da queste iniziative che viene colta l’esigenza di approntare uno spazio/tempo per un rapporto personale.

Dati gli obiettivi sopra delineati si sceglie di procedere in via sperimentale in un quartiere strutturando un percorso del seguente tipo:


- invio di una lettera ai capi famiglia (allegato 1)

- definizione di un numero telefonico che raccolga e organizzi gli incontri. Attraverso una scheda l’operatrice inquadra i motivi della chiamata e le preferenze di fascia oraria

(pomeridiana - serale) per l’appuntamento

- Riorganizzazione delle chiamate sulla base di contenuti omogenea e definizione degli appuntamenti

- I cittadini vengono richiamati comunicando il luogo e l’ora dell’appuntamento.


L’operazione viene ripetuta in tre quartieri.

In questo modo vengono programmati complessivamente un centinaio di incontri di circa 15 minuti ciascuno in cui il Sindaco raccoglie un arco differenziato di esigenze.


Assessorato all'ambiente urbano

L'Assessorato in questione di nuova costituzione nell'Amministrazione nasce con l'obiettivo di allargare il tradizionale ruolo assegnato a questi assessorati di gestori dei lavori pubblici e della nettezza urbana, ad una dimensione piu' complessa ed integrata che ponga come riferimento la vita quotidiana nell' "ambiente urbano".


In particolare è uno strumento dell'Assessorato, proprio per la complessità delle tematiche che si trova ad affrontare che presuppongono un elevato grado di consapevolezza e di proattivita' dei cittadini, il coinvolgimento capillare delle famiglie.

La partecipazione dei cittadini, come è facile intuire, non è su questi temi un esercizio di democrazia, ma un dato essenziale per il raggiungimento di risultati concreti. Come vedremo successivamente il successo di una raccolta differenziata dei rifiuti presuppone una informazione, se non addirittura una formazione, degli abitanti con l'obiettivo di modificare comportamenti ed abitudini radicate.


La campagna di comunicazione è quindi una parte integrante del percorso operativo individuato dall'Assessorato. Essa ha per oggetto quello che viene definito l'Ecopiano della città.

Nel novembre 1994 viene stampato e diffuso il libretto "Verde in sesto" (allegato 2). Questo testo studiato con la cooperazione volontaria di alcuni grafici, cerca di tracciare il programma di attività dell'Assessorato partendo da una definizione allargata di "ambiente urbano" che approda alla definizione di una "città sostenibile". In questo testo si cercano di affrontare in modo piano e comprensibile i principali nodi tematici dell'ambiente - suolo, acqua, aria, rumore, verde, inquinamento industriale, rifiuti, animali in città - con l'obiettivo di fornire una informazione corretta.

La conclusione "Mettiamoci insieme per fare di piu'" prelude ad un coinvolgimento successivo che verrà attuato attraverso altri strumenti.

Questo testo viene diffuso a tutte le famiglie della città insieme ad un questionario (allegato 3)che, oltre ad avere lo scopo di ricevere delle concrete proposte, ha l'obbiettivo di iniziare un rapporto biunivoco in cui si abituino i cittadini a rivolgersi con proposte all'Amministrazione.


Contestualmente si attiva un numero verde con lo stesso scopo. Le tipologie di richieste del numero verde possono anche rappresentare un utile feedback sui problemi piu' importante e/o sentiti dalla popolazione.


Il questionario viene ritornato in 300 copie.

Le risposte al questionario sono un segnale di comprensione del messaggio prevalente contenuto nell'Ecopiano .

Nel merito qualora vi siano segnalazioni o proposte o richieste precise, l'Assessore risponde con una lettera personale.


Nel questionario vengono anche proposti tre incontri a tema

- Rifiuti da separare

- Energia da risparmiare

- Gli animali, per amici


Le serate vengono precedute da affissioni di manifesti che, attraverso l'uso di uno stesso logo e di parole chiave ricorrenti, segnalano l'unicità delle diverse iniziative.

La partecipazione è molto elevata ed attenta. Una attenzione particolare è stata di invitare dei segmenti di cittadinanza particolarmente interessati. Ad esempio per i rifiuti e l'energia gli amministratori di condomini.


Questo percorso dura circa 6 mesi al termine dei quali si definiscono ulteriori obbiettivi dell'assessorato nel campo dei rifiuti solidi urbani e della conseguente campagna di comunicazione con i cittadini.


Come è noto la raccolta e il trattamento dei rifiuti solidi urbani è un problema di grande attualità e di elevatissima complessità.

In particolare il Comune di Sesto ha in essere un appalto, di prossima scadenza con una società appaltatrice di circa 12 miliardi annui. Assommando a questa quota lo smaltimento dei rifiuti si arriva ad un costo di circa 18 miliardi che rappresenta circa il 20% della spesa corrente.


La valutazione economica della problematicità del tema non è la sola. Lo smaltimento, soprattutto in Lombardia, sta attraversando delle difficoltà notevoli dovuta all'assenza di inceneritori ed alla difficoltà di reperimento di discariche sufficienti alla quantità dei rifiuti prodotti.

Il semplice inquadramento del problema serve per comprendere come la necessità di differenziare la raccolta ed innestare una profonda cultura del riciclo, sia un tema ineludibile.


La raccolta differenziata attraverso campane è stata introdotta in città da circa 5 anni. La Giunta decide di fare un passo ulteriore di attuando la raccolta differenziata a domicilio attraverso un sacco viola in cui devono essere depositati dai cittadini materiali quali carta, plastica e lattine.


Per arrivare a tale risultato nel quartiere oggetto della sperimentazione viene attuata una campagna di comunicazione che prevede i seguenti items:

affissione nel quartiere di cartelli indicanti gli obiettivi e le modalità di tale raccolta differenziata;

serata nella sede del Consiglio di Quartiere

distribuzione in tutte le caselle di un dépliant esplicativo con una lettera di accompagnamento dell'Assessore

affissione di locandine autoadesive in ogni portone indicanti cosa conferire nel sacco viola e le giornate di raccolta dello stesso.


Un attenzione particolare viene data alla dimensione educativa nel rapporto con le scuole di ogni ordine e grado.

All’interno di una campagna promossa dal Ministero dell’Ambiente sulle tematiche generali dell'inquinamento, vengono inserite delle iniziative del Comune.

Viene fatta una assemblea con una elevata partecipazione e con la presenza dell'Assessore e con tutte le scuole che stanno seguendo la proposta del Ministero in cui viene spiegata l'iniziativa della città sul tema dell'ambiente.

Il comune si fa anche promotore di una mostra di tutti i lavori attuati dagli studenti nell'immaginare e attuare un utile riciclo dei materiali.



Infine essendo la prima città al di sopra dei 50.000 abitanti che attuava tale sperimentazione si è potuta attirare l'attenzione della stampa non solo locale. Una conferenza stampa gestita a Milano nella sede della Lega Ambiente ha guadagnato l'attenzione delle pagine nazionali.


I risultati ottenuti

Relativamente alla prima esperienza , secondo il Sindaco, l’operazione ha avuto molto successo su due piani:


il valore simbolico

E’ interessante osservare come, soprattutto da alcune persone anziane, la prima motivazione era comunque di parlare con il Sindaco ( un signore ha aggiunto ... “prima di morire” )


il feed back di contenuto

La disamina dei contenuti ha visto quattro aree su cui è accentrata prevalentemente l’attenzione:


- il lavoro

- la casa

- l’ambiente urbano


Le persone che contattavano il Sindaco avevano in questi ambiti richieste precise:

Molte volte la richiesta era impropria per scarsa conoscenza del ruolo dell' Ente Locale. Un esempio per tutti è la richiesta di un posto di lavoro.


In tutta questa esperienza è interessante rilevare come il valore e l'esito della comunicazione sia connessa con la dimensione simbolica del potere.

Questa connotazione di eccessivo "valore" riposto nell'interazione diretta con il primo cittadino può avere per chi gestisce la comunicazione, sia una valenza positiva che negativa.

La dimensione, simbolica, fantasmatica, del potere può fare riporre eccessiva fiducia nelle possibilità del primo cittadino di risolvere i problemi, con conseguente eccessiva disillusione nel caso in cui ciò non avvenga.

D'altro canto la visione negativa del potere può far avvicinare il cittadino con una posizione preconcetta in cui si guarda alla " politica" come luogo di corruzione totale e dove le speranze di trovare una soluzione siano destinate al fallimento.

Entrambe queste posizioni sono anche alimentate da una scarsa conoscenza dei soggetti istituzionali, del loro ruolo e del loro reale spazio di intervento.

In questa situazione la gestione comunicazione diventa oltremodo problematica dovendosi muovere in un universo di aspettative non concretamente definito. E' allora indispensabile ancorarsi ai fatti concreti evitando di alimentare, anche involontariamente, attese non soddisfacibili. Inoltre le recenti vicende giudiziarie che hanno segnato tutta una generazione politica tendono anch'esse ad alterare la percezione dei cittadini nei confronti del cosiddetto "ceto politico" . (Muzi Falconi, 1994)


In altri casi la richiesta o la segnalazione riguarda inadempienze o comunque compiti specifici dell'Ente Locale.

Su questo versante vengono in luce le principali carenze - esplicitate dagli intervistati - della campagna di comunicazione.


Le richieste di intervento vengono girate ai dirigenti dei settori di competenza con risultati diversi.

In alcune situazioni i settori si assumono immediatamente e costruttivamente il caso; per la maggior parte vi sono reazioni negative dovute al fatto che in questo modo, seguendo singole segnalazioni, si rischia di scardinare una programmazione settoriale gia' difficile per la cronica carenza di risorse economiche ed umane.


L'impressione è che in alcuni casi la risposta non sia attivata per la mancanza di una cultura orientata all'utente.


Una ulteriore considerazione è che la campagna è costata molto poco avendo utilizzato risorse interne all'ente. E' risultata molto time-expensive soprattutto per il Sindaco che è già oberato di numerose competenze.


Queste osservazioni rimandano alle connessioni tra comunicazione e aspetti organizzativi. La comunicazione è uno strumento per informare, descrivere, motivare. Se l'organizzazione non produce un risultato efficace ed efficiente, la comunicazione, come qualsiasi altro strumento di trasparenza ad esempio l'ufficio relazioni con il pubblico, può rivelarsi controproducente.

In questo senso nell'ottica di una organizzazione che apprende - è importante connettere comunicazione ed aspetti organizzativi.

Come precedentemente evidenziato nell’Ente Locale si possono riclassificare gli output prodotti in tre tassonomie logiche: quella per fasce di età, per problema trattato e per tipologia di servizio.

Esiste allora, ed è un tema rilevante anche rispetto alla gestione della comunicazione, un equilibrio organizzativo tra specializzazione e integrazione.

Una eventuale riorganizzazione dovrebbe tentare di integrare ciò che è diviso con logiche diverse da quella tradizionalmente funzionale, ad esempio con tentativi di matrici o con piani intersettoriali.

Attualmente il Comune di Sesto ha un assetto di 13 settori: Segreteria Generale; Programmazione e Gestione del Personale- Decentramento; CED -Statistiche e studi; Attività finanziarie e contabili; Gestioni Economiche e sviluppo economico; Educazione; Attività culturali - Sport - Giovani e tempo libero; Attività sociali; Lavori pubblici; Edilizia privata e pubblica ; Attuazione urbanistica; Programmazione, pianificazione e gestione del territorio; Vigilanza urbana ; Demografico.

Questa sintetica rappresentazione mostra come la specializzazione ha un dato di inevitabilità dovuta ad un obiettivo decentramento decisorio che sarebbe impossibile - e forse anche controproducente . delimitare.

Il richiamo alla "complessità" di una struttura del genere di identifica faticosamente con "il punto di vista dell'impresa stessa" (Vicari 1991)

Si dovrebbero leggere due livelli logici di sedimentazione organizzativa: quello settoriale che agisce in modo organicamente coerente e quello dell' Ente Locale nel suo insieme che deve attivare un coordinamento dell'autonomia dei livelli inferiori.

La necessità di un livello - nel caso in esame ancora quantitativamente da definire - di integrazione, appare inevitabile soprattutto in relazione all'utenza, i cittadini come soggetto individuale o collettivo, che è sostanzialmente univoca.

Il Regolamento di organizzazione approvato nell’anno in corso definisce un Comitato di Direzione formato dai dirigenti di Area Funzionale, un aggregato organizzativo di nuova definizione composto da 2 / 3 settori omogenei.

L'inserimento di una struttura dirigenziale di vertice ha l'obiettivo da un lato di dare concretezza alla tanto auspicata separazione tra politici e dirigenti, dall'altro di realizzare una integrazione orizzontale fino ad oggi demandata esclusivamente alla Giunta Municipale.

Questo luogo decisorio può essere quello che integra (o demanda l'integrazione) anche le politiche comunicative dell’Ente. (Fiocca 1993)

Dalle interviste effettuate si evince, anche a proposito della comunicazione, l'esistenza dei due livelli logici (singoli settori - ente nel suo insieme) a cui in questo campo se ne aggiunge un altro, quello della città.

Come citato all'inizio del lavoro, Sesto ha una immagine che sopravvive a dispetto della realtà. L'analogia con Stalingrado che muoveva da una composizione sociale prevalentemente operaia dell’industria pesante e da una coerenza di governo della città da parte della sinistra, fatica a tramontare anche perchè sostenuta da una pubblicistica da pagine locali piuttosto superficiale e frettolosa.



Per quanto riguarda l'Assessorato all'Ambiente Urbano nelle valutazioni soggettive di coloro che hanno organizzato la comunicazione in esame vi sono alcuni aspetti positivi ed alcuni negativi dell’esperienza che andiamo ad elencare.


- E’ stata positiva la capillarità della comunicazione che ha segmentato target diversi con conseguenti media diversi. Il livello generalizzato della discussione, il richiamo attuato attraverso il “colore viola” dei sacchi che è diventato sfondo a tutti i supporti, la ridondanza delle parole chiave ha consentito di raggiungere un elevato numero dei destinatari della comunicazione.


- E’ viceversa più difficile valutare i risultati di merito, l’oggetto e gli obiettivi delle comunicazione stessa.

Il task di questa comunicazione è piuttosto difficoltoso. Si tratta di arrivare ad un apprendimento che modifichi alcuni comportamenti già stabilizzati.

La consapevolezza degli intervistati sul fronte della necessità della reiterazione del messaggio è tale che si è deciso nel nuovo appalto di inserire una clausola per cui l’1% dell’ammontare complessivo venga dedicata alla comunicazione.

Tale richiesta, che viene valutata in modo elevato nella formazione dei punteggi, è una novità assoluta delle gare d'appalto.

I concorrenti del nuovo appalto - che è ancora in corso - hanno presentato dei progetti seri stesi visibilmente da professionisti.

Un aspetto particolare di questa esperienza è che la comunicazione non ha solo le finalità di informare, di rendere trasparente, di convincere, ma contiene la necessità di insegnare.

Da questo punto di vista probabilmente la comunicazione è una condizione necessaria ma non sufficiente per raggiungere l'obiettivo ed è necessario affiancarle altre iniziative attivando altri soggetti.

I due stadi del progetto comunicazione descritto nel caso hanno obiettivi diversi:

- la comunicazione legata all’Ecopiano aveva la necessità di aprire un primo canale con l’utenza, di

attivare risorse decentrate e di lanciare una nuova definizione condivisa di Ambiente Urbano.

- la comunicazione attuata nell’ambito della raccolta differenziata è di tipo diverso per due ordini di

motivi.

Il primo è che e comunicazione che crea valore (Fiocca, 1993) in quanto il raggiungimento dell’obiettivo della campagna è direttamente legato ad una razionalizzazione delle risorse impiegate.

Il secondo è che l’obiettivo della campagna stessa è di far apprendere una serie di nozioni per arrivare e spostare dei comportamenti.

La letteratura in merito all’apprendimento degli adulti (Knowles 1993, AIF 1988) mostra come task è di natura complessa soprattutto se non viene perseguito attraverso un opportuno setting e con ruoli qualificati (in aula, attraverso tutorship e così via).

L’Assessorato e il Settore hanno dimostrato consapevolezza della complessità del task.

La strada scelta per arrivare ad un risultato sempre più esteso (di raggiungimento dei cittadini) e sempre più profondo (di sofisticazione della comprensione di un messaggio obiettivamente complesso), è quella di reiterare il messaggio con media diversi.

Questa consapevolezza è sfociata nell’impostazione di una nuova gara d’appalto con l’1% del valore dedicato alla comunicazione.

Questo aspetto è fortemente innovativo e segna un passaggi importante per l’Amministrazione Pubblica. In questo, come su altri fronti, vi un passaggio di ruolo dell’Ente Locale che determina anche una modifica di assetto organizzativo e di competenze che si devono spostare sempre più da una gestione diretta ad una capacità di controllo.

Questo aspetto vale anche per la comunicazione che, dopo essere stata approvata insieme all’appalto, andrà nello svolgimento operativo.




- Un limite complessivo denunciato dagli intervistati è stata la non progettazione di momenti di feed back in itinere. Così come era stato fatto attraverso il questionario dell’iniziativa “Verde in Sesto” (all.2) il cui scopo era essenzialmente di verificare il grado di risposta oltre che i contenuti delle proposte, sarebbe stato necessario prevedere momenti di comunicazione a due vie nelle forme e nei modi più opportuni.

Infine vanno sottolineati due aspetti che, se non direttamente inerenti la campagna di comunicazione, la contengono a monte e a valle del percorso.




- La rigidità dell’appaltatore.

Il progetto di raccolta differenziata a domicilio nasce all’interno del Programma della nuova Giunta con un Assessorato di nuova costituzione.

L’appalto viene ereditato dall’Amministrazione precedente con dei contenuti definiti.

Il progetto ha necessitato di una negoziazione continua e pressante con l’appaltatore che, pur accettando per opportunità le richieste, non è stato particolarmente proattivo.

Inoltre tale progetto si è inserito in una situazione di insoddisfazione globale sulla qualità del servizio erogato.

Ciò ha assommato ad una rigidità strutturale dei referenti alcune asperità negoziali che hanno ostacolato un rapporto di piena cooperazione.


- Le ricadute organizzative.

Il pieno raggiungimento dell’obiettivo è stato anche ostacolato da alcune inefficienze interne non previste.

Banalmente dopo una prima distribuzione di una decina di sacchi viola per famiglia si è posto il problema di una modalità di reperimento degli stessi comoda per l’utenza.

In teoria l’unico posto dove poter reperire i sacchi viola era il Servizio Economato, Servizio con orari rigidi e poco accessibile da tutta la città.

Il problema è stato successivamente risolto con un accordo con alcuni distributori. Si è verificato però un periodo di vacanza che non ha certo giovato all’immagine del Comune.



Le prospettive


Nella visione del Sindaco che è stato il principale artefice e sostenitore della prima iniziativa, vi è la necessità di riprendere tali incontri proprio per gli aspetti positivi elencati precedentemente.


I problemi principali, oltre al grande assorbimento di tempo che va preventivato, riguardano le connessioni organizzative per arrivare a risposte concrete ad esigenze precise.


Egli sottolinea la necessità di una maggiore integrazione con le altre esperienze di comunicazione, ma ancora non sono state fatte delle scelte precise in merito alle strategie. Con ogni probabilità di seguirà la strada di individuare una persona che rivesta il ruolo di Comunication Manager e che a sua volta presenterà all'Amministrazione un progetto sul livello di integrazione / autonomia della comunicazione dei livelli decentrati.


Per quanto riguarda la comunicazione dell' assessorato all'ambiente urbano per le ragioni ampiamente descritte si ritiene imprescindibile il raggiungimento degli obiettivi dell'Assessorato senza una campagna di comunicazione a sostegno. Come già sottolineato si è teso a istituzionalizzare tale esigenza assumendola nell'appalto.

La nuova situazione sarà da sperimentare in quanto il comune si troverà in una nuova versione di controllo, anche della comunicazione stessa.

Attualmente è in corso una seconda campagna che cerca di reiterare il messaggio sui materiali da conferire nel sacco viola essendo difficile la mappatura delle diverse tipologie. Viene proposto un materiale a fumetti con i percorsi per facilitare la memorizzazione. Si è inoltre deciso di schematizzare ancora la materia con un cartoncino sintetico, con versione più logico-lineare per riprendere il messaggio tra qualche mese.


Complessivamente l'Amministrazione intende agire in adempienza alle numerose leggi che stanno introducendo obblighi di trasparenza (legge 142/90, 241/90, decreto 29/93, Direttiva delPresidente del Consiglio dei Ministri del 1994) con attenzione però alle peculiarita' organizzative e del contesto in cui opera l'Ente Locale esaminato.


La ratio legislativa è abbastanza evidente ed univoca. i rischi sono che l'enfasi posta sulla comunicazione "obbligata" porti in realta' a trasparentizzare le inefficienze e ad una situazione paradossale per cui invece di destinare risorse per lo scopo organizzativo primario, si destinino ad uffici che poco aggiungono al "cuore" dei risultati.

E' allora necessario fare in modo che gli adempimenti legislativi realizzino delle strutture di trasparenza realmente utili, a cui segua un utilizzo delle informazioni raccolte all'esterno sui livelli di inefficienza e di problematicità per un miglioramento effettivo delle performance organizzative. Questo per realizzare coerentemente una organizzazione che apprende (Senge, 1990).


Nel caso esaminato nelle intenzioni degli Amministratori è presente questo problema. Si sta progettando l'Ufficio Relazioni con il Pubblico ed è gia' approntato il regolamento per il Difensore Civico.


Il compito del Comunication Manager sara' di integrare queste esperienze e di progettare la comunicazione su tre livelli: la citta', per fare in modo che escano parole chiave, immagini e metafore legate all'identita' presente e in formazione, rispetto al passato che rischia di ancorare l'immagine collettiva solo a qualcosa che non esiste piu'; l'Amministrazione Comunale, attraverso la ricerca di fili conduttori - logo, slogan, parole chiave - che integrino le diverse comunicazioni decentrate; il settore o servizio a seconda delle specificita' del servizio erogato, a cui viene demandata la comunicazione particolare, all'interno di logiche di fondo preordinate.

Queste le intenzioni. La realizzabilita' concreta dipende anche dalla capacita' di accelerare e governare processi per loro natura estremamente lenti.


Il caso esaminato mette in luce la connessione tra la comunicazione - strumento indispensabile di governo delle situazioni complesse (Gabrielli, 1994) - e gli aspetti sia organizzativi che culturali.

Dal punto di vista organizzativo il rischio è di sotto valutare la complessità procedendo ad innestare la comunicazione in modo logico lineare. La natura attuale delle imprese necessita invece di un modo si operare piu' sistemico (Mintzberg 1991) utilizzando anche gli strumenti di comunicazione per "educare" l'utenza alla complessita'.

La semplificazione - se non la banalizzazione - con cui le tematiche della Pubblica Amministrazione vengono trattate, soprattutto dopo Tangentopoli, esigono un approccio coerente e rigoroso.


Lo snodo culturale, do comprensione attenta delle realta' organizzative e dei loro abitanti, diventa imprescindibile (Schein 1990).

La comprensione della cultura esistente è necessaria per non avere attese soverchie dalle esperienze di comunicazione.

Inoltre le attivita' di comunicazione diventano uno degli atti insieme ad altri (riprogettazione strutturale e di meccanismi operativi, formazione) che possono essere utilizzati.


E' solo all'interno di una visione allargata degli strumenti a disposizione dela management che le politiche di comunicazione possono trovare una collocazione coerente. Gli obiettivi possono allora elevarsi fino ad assumere e contorni di un cambiamento culturale.



Bibliografia


Associazione Italiana Formatori (AIF), AAVV (1988), Professione formazione, Milano, Franco Angeli

Bodega D., (1988), La comunicazione nel cambiamento culturale delle aziende, in “Economia e Management”, n. 4

Borgonovi, E. (1979) L'impresa pubblica, Milano, Giuffrè

Colombo,GL., Comboni g., (1991) La comunicazione nelle organizzazioni complesse in La comunicazione: strumento di management per le imprese complesse,.CESAD, EGEA

Decastri M., (1991) Comunicazione e cultura: una relazione intensa in La comunicazione: uno strumento di management per le organizzazioni complesse, CESAD, EGEA

Fabris A., Martino F., (1988),i Progettazione e sviluppo delle organizzazioni, Milano, Etas

Fiocca R. (a cura), (1994), La comunicazione integrata nelle aziende, Milano, EGEA

Fiocca R. , (1993) Relazioni, valore e comunicazione d’impresa, Milano, EGEA

Fiorentini G., (1994) La comunicazione integrata nella Pubblica Amministrazione: elementi caratteristici dei Comuni in R. Fiocca, op. cit.

Gabrielli, G. (1994) Comunicazione organizzativa e vantaggio competitivo in "Sviluppo e Organizzazione" n. 145

Knowles, M., (1993), Quando l’adulto impara, Milano, Franco Angeli

Mintzberg, H., (1991) Management, mito e realtà, Garzanti

Muzi Falcone, T. (1994) La comunicazione d'impresa nella transizione e dopo Tangentopoli in "Economia e Management" n. 1

Nonaka,I. (1994) Come una organizzazione crea conoscenza in "Economia e Management n. 3

Schein, E.H., (1990), Cultura d’azienda e leadership, Milano, Guerini e Associati

Senge, P.M., (1990) La quinta disciplina, Milano, Sperling e Kupfer

Vicari S., (1991), L’impresa vivente, Milano, Etas


Comments


Commenting has been turned off.
bottom of page