“…Traditional assumptions about the separation of work life and personal life are no longer viable. But we have not yet created a coherent set of new values and beliefs to take their place”
R. Moss Kanter
Introduzione
Sotto l’etichetta di “work and family balance”, se ci volesse fermare ad una definizione, si potrebbero raccogliere i progetti che molte aziende stanno mettendo in atto per sostenere le persone nella difficile conciliazione della vita familiare con quella professionale. Essi si concretizzano in programmi di congedi parentali, supporto a bimbi e anziani e ai bisognosi di cure, sussidi e servizi , sistemi di lavoro flessibile, job sharing, lavoro da casa (Johnson, 1997).
Questi progetti, di cui in ogni caso daremo conto in questo lavoro, si sviluppano però all’interno di una complessa situazione sociale e organizzativa che è necessario
tenere presente per articolare una riflessione che possa dare un contributo ai diversi soggetti implicati nel processo di creazione di un equilibrio.
Il tema si muove all’interno di coordinate che vedono come attori principali le organizzazioni e le persone che all’interno di queste prestano la loro opera, ma rilevante è anche il contesto legislativo che interpreta ed esprime le scelte politiche di sfondo.
L’obiettivo principale di questo contributo è di dare alle organizzazioni elementi per poter progettare strumenti di work and family balance che abbiano un risultato positivo sia in termini di gradimento da parte delle persone, che in termini di efficacia. Per fare questo è necessario dare voce alle istanze che emergono dalle persone, con particolare riferimento ai cambiamenti che nel contesto stanno intercorrendo. Le persone stesse d’altro canto devono comprendere la natura dei cambiamenti sociali e organizzativi per mettere in campo delle competenze nuove che consentano loro di decidere quale è il loro soggettivo e personale punto di equilibrio tra il lavoro e il resto della la vita.
In altre parole, dato un contesto organizzativo, ma soprattutto tecnologico profondamente modificato ed invasivo, è responsabilità anche degli individui comprendere le proprie priorità e organizzare una vita “sostenibile” (Gergen, 2000).
Il tema del bilanciamento delle vita professionale e della vita familiare non è nuovo, ma sta assumendo connotati diversi in virtù di alcuni elementi che ne stanno profondamente modificando sia i significati che le modalità con cui viene attuato (Barling, Sorensen, 1997; Greenhaus, 1989).
L’espressione utilizzata “bilanciamento” o “equilibrio” sottende diverse forze tra loro contrapposte e sottoposte ad un cambiamento dinamico. Cerchiamo allora di seguito di trovare quali sono gli elementi che “pesano” sui diversi piatti della bilancia che costringono gli individui a mosse di aggiustamento a volte semplici e con sforzo limitato, altre volte acrobatiche.
Gli elementi che influenzano l’equilibrio: come cambia il lavoro dal punto di vista aziendale
Il lavoro sta cambiando in modo radicale. Cambiano i mercati, i contesti organizzativi, le tecnologie, le posizioni, i valori di fondo con cui ci si confronta, così come cambiano le persone, le loro esigenze e volontà.
Le scelte dei singoli attori danno luogo, nella somma dei loro risultati, ad uno scenario complessivo spesso imperscrutabile, che deve essere continuamente compreso per definire quali le catene di causa – effetto in essere, ma soprattutto quelle a venire.
E’ il tema della complessità nella sua dimensione epistemologica, ad essere contemporaneamente sorpresa, sfida o angoscia.
Da un lato la pressione dei costi, la stagnazione economica, hanno indotto a pesanti scelte di ristrutturazione e downsizing che configurano una situazione oggettiva delle organizzazioni molto difficile. Cresce nelle persone, a tutti i livelli, la job insecurity, che si trasforma nella necessità di apprendere nuovi modi di essere sul mercato del lavoro, nuove flessibilità, nuove capacità di trovare le occasioni (Cooper, Lewis, 1999). Dall’altro, il lavoro assume una posizione relativa nella vita dei singoli molto elevata. Sempre più spesso il lavoro non è quello alienato della elaborazione marxiana, ma esso diventa un forte contributo all’identità individuale. Le persone sono frequentemente quello che fanno.
Da questo punto di vista la forza lavoro si divide in modo sempre più netto tra coloro che hanno un posto fisso di lavoro, con relative sicurezze normative, che tendenzialmente sono in diminuzione, e coloro che invece costruiscono la professionalità in modo discontinuo, cambiano in rapida sequenza sia datori di lavoro, che competenze professionali.
Va da sé che questo gruppo flessibile e precario contiene persone ad alta professionalità che hanno scelto consapevolmente una modalità di prestazione libera, i classici free lance ad elevata competenza professionale, e coloro che vi sono costretti dalla necessità.
Il rischio che si affaccia all’orizzonte è di una società sempre più divisa, con una forbice allargata in termini di censo. Trasversale sembra però diventare il tema dell’insicurezza, legato ai cambiamenti strutturali ed organizzativi sempre molto veloci nel mondo economico. Anche la tradizionale pubblica amministrazione, pur rimanendo tra i settori più sicuri, sta subendo delle trasformazioni che, gioco forza, hanno delle influenze sui lavoratori, basti pensare ai massicci processi di outsourcing.
Un’altra caratteristica di scenario che, come vedremo, risulta molto collegata al tema in oggetto, è la tendenza generale ad un passaggio del lavoro da labour intensive a knowledge intensive. L’Italia, pur in presenza di una struttura produttiva ancora molto frammentata e per certi versi arcaica, si dirige in modo complessivo molto speditamente verso il post fordismo, modificando profondamente struttura produttiva, modalità organizzative ed esigenze di professionalità.
Questi cambiamenti nell’occidente avanzato portano con sé una centralità nuova dell’individuo che spesso, purtroppo, è più dichiarata dal management aziendale che oggetto di ripensamenti profondi nel modo di organizzare il lavoro (Pfeffer, 1998).
Gli elementi pur sommariamente delineati descrivono alcune contraddizioni in apparenza irrisolvibili.: le aziende strette dalle esigenze economiche rischiano di attuare processi di ristrutturazione con una tensione quantitativa e non qualitativa. Allo stesso modo si cercano e perseguono elementi di flessibilità orientati ai tagli di costi che si sostanziano in operazioni immobiliari di trasferimento, raggruppamento delle persone, diminuzioni di uffici, desk sharing e così via. A questo si accompagnano massicce operazioni di esternalizzazione, spesso affrettate ed i cui risultati economici reali non vengono pienamente valutati. Insomma, un’insieme di azioni dettate dalla paura e che devono essere fatte in tempi contenuti per avere al più presto risultati tangibili, che per loro natura sono a grande rischio di insuccesso.
Azioni inevitabili nella maggior parte dei casi, ma la cui scelta e i conseguenti effetti sono legati ad una competenza manageriale sofisticatissima spesso inevitabilmente carente.
Le aziende si trovano nella contraddizione cardine del nostro tempo: da un lato gestire margini sempre minori in una situazione economica difficile, dall’altro essere consapevoli che le persone sono il reale valore aggiunto.
Capita quindi che, pur in momenti di oggettiva job insecurity esse debbano fare di tutto per rassicurare i cosiddetti “talenti” per impedire che se ne vadano e depauperino ancora di più il patrimonio aziendale intangibile.
Convergono due macro elementi che devono essere tenuti in considerazione dal management ed elaborati in strategie coerenti: il tema del valore con il coté intangibile, legato appunto alle persone, quello dei costi e della gestione innovativa delle persone. Una triangolazione non facile da equilibrare.
D’altro canto per dirla con Richard Norman: “Una organizzazione che non riflette e non concettualizza quello che fa, ma si limita a incoraggiare l’azione diventerà una organizzazione istericamente iperattiva, caratterizzata da compartimenti stagni, giochi politici e mancanza di aggregazione e di strutturazione delle conoscenze” (2002).
Questo è il rischio: l’organizzazione iperattiva pratica l’overtime senza pensarci, come naturale e auspicabile modalità di lavoro (De Masi, 1999).
Gli elementi che influenzano l’equilibrio: come cambia il lavoro dal punto di vista personale
Nello scenario in continua mutazione sommariamente delineato cambiano e sono cambiate le persone.
Dal punto di vista quantitativo il cambiamento evidenzia delle tendenze facilmente identificabili. Il mercato del lavoro si compone oggi di persone più scolarizzate, vi entrano e permangono molte più donne del passato, i lavori più faticosi e meno gratificanti vengono lasciati alla manodopera immigrata ed infine si modificano e scompongono le tradizionali classificazioni dei lavori.
Gli operai, gli impiegati e i dirigenti di contrattualistica memoria cedono il passo ad una diaspora di etichette che descrivono specializzazioni e competenze sempre più particolari e di nicchia.
Il lavoro va in frantumi, come sostiene L. Gallino, non più nel senso della fabbrica fordista, ma nella proliferazione di ruoli e attività.
Gli individui che occupano queste posizioni sono quindi più scolarizzati, più professionalizzati e portano con sé valori e bisogni nuovi rispetto al tradizionale scambio lavoro / salario, valori e bisogni non più omologati, ma estesamente e profondamente diversi. L’individualismo diventa causa e conseguenza di un nuovo modo di lavorare e, contemporaneamente pone alle organizzazioni domande nuove e differenziate (Bombelli, 2003)
Persone quindi alla ricerca non di un lavoro qualunque, ma motivante, che sia sintonico con i propri interessi, che congiunga, finalmente, il lavoro come necessità e il lavoro come autorealizzazione.
I nuovi lavoratori sono quelli che si trovano a vivere il lavoro con una piramide di Maslow mescolata: spesso si dovranno confrontare con poca sicurezza, ma anche con una potenziale autorealizzazione.
Un punto di vista molto importante è quello femminile. Sono le donne, infatti, che entrando massicciamente e stabilmente nel modo del lavoro con una tendenza che è ormai diventata strutturale, pongono con maggiore forza la necessità di un bilanciamento. Esse inoltre, come è noto, hanno superato in termini aggregati i livelli di scolarità maschile e quindi in tendenza occupano posizioni sempre più cruciali per la vita organizzativa, con l’eccezione ancora evidente degli olimpi organizzativi in cui le tendenze all’accesso, pur evidenti, non hanno la stessa nettezza dell’inserimento nel mercato del lavoro (Bombelli, 1999).
Il lavoro, in conclusione, non risponde più esclusivamente ad un bisogno esclusivamente economico, non è il mezzo alienante per conquistare la sopravvivenza, ma una parte dell’identità personale, spesso la più importante. E’ una deduzione facile anche dalle ritualità collettive: la presentazione di sé non è più legata alla famiglia (pensiamo all’uso del nome seguito dal “fu” e quello del padre, in vigore fino a qualche decennio or sono), ma alla propria professione. I biglietti da visita sono oggetto di scambio non solo nelle situazioni lavorative, ma spesso in quelle ludiche, quasi a sancire che la conoscenza reciproca, anche iniziale, non può prescindere dal lavoro che una persona svolge.
Questi nuovi individui affiancano, o sostituiscono, ai bisogni di quantità quelli di qualità. La famiglia è importante nell’universo femminile, ancora deputato biologicamente a tramandarla, ma anche in quello maschile che la riscopre come fonte di equilibrio. Il figlio è spesso unico e quindi investito di una attenzione nuova in cui si concentrano possibilità economiche e aspettative.
Accanto al sé lavorativo e familiare però vi sono molti altri “sé” che richiedono di esprimersi attraverso i viaggi, la lettura, la musica, la fruizione di spettacoli cinematografici e teatrali, lo sport e gli hobby.
Per dirla con Enrico Finzi che commentava una recente ricerca di Astra-Demoskopea: “Gli italiani si scoprono ricchi di soldi e poveri di tempo”.
I legami tra il lavoro e la vita
Il campo di ricerche che va sotto l’etichetta “work and life balance” già nella esplicitazione lessicale confina due domini: quello del lavoro e quello della vita. Implicitamente viene messo in luce come il lavoro non faccia parte della vita, ma ne sia una parte estranea.
In letteratura si trova spesso l’espressione “work and family balance” che chiarisce invece in modo più preciso l’articolazione di due ambiti, quello professionale e quello familiare. In una organizzazione sociale dove i luoghi e i tempi del lavoro e della famiglia sono totalmente separati, l’espressione diventa anche una rappresentazione mentale di differenti ambiti, regole e modi di agire.
Ma quando ciò non accade? Quando il luogo è unico, dove si può contemporaneamente scrivere un libro o un articolo e cucinare il pasto che la famiglia consumerà? Quando una persona è assillata da un’idea, da un progetto, come può spegnere il pensiero a comando, per dedicarsi ad altro?
Ancora, all’interno dei due grandi domini, quello lavorativo e familiare, le persone ricavano anche il cosiddetto “tempo per sé”, quello dedicato agli hobby, agli sport, alle passioni.
I legami diventano complessi ed è necessario che le persone e gli attori organizzativi sviluppino una consapevolezza nuova della tipologia di relazioni e di come su di esse si può incidere.
Gli studi sulle inter-relazioni tra famiglia e lavoro hanno avuto origine prevalente da ricerche sullo stress (Khan et al, 1964). E’ quindi naturale conseguenza che la dimensione conflittuale del rapporto sia stata quella più studiata.
In realtà la tipologia di interdipendenza tra lavoro e famiglia non è univoca. Vi può essere conflitto, ma anche equilibrio, integrazione o addirittura un rapporto di mutuo beneficio.
In primo luogo è necessario mettere in luce le tipologie di legami e quindi di potenziali conflitti. Il primo riguarda la dimensione temporale. E’ questo l’elemento più evidentemente considerato anche dai progetti descritti successivamente. L’assunto riguarda il fatto che famiglia e lavoro configgono nell’allocazione temporale, creando aree di sovrapposizione o di difficile gestione. Questo conflitto è fortemente connotato al femminile anche in conseguenza di una persistente distribuzione ineguale tra i due sessi del lavoro familiare.
Movendosi nei due territori le persone sperimentano ruoli completamente diversi. Da un lato un universo regolato, in cui si occupa una posizione definita e all’interno di un sistema premiante indirizzato da alcuni criteri, dall’altro vi è il ruolo familiare e la specificità del contesto, numero dei figli, famiglia ristretta o allargata, numero delle persone che lavorano, oltre allo status, alle aspettative e ai bisogni che bisogna interpretare ed a cui si deve rispondere.
Infine vi sono le dimensioni emotive correlate ad uno dei due universi e che possono scivolare ed invadere l’altro creando circoli viziosi o virtuosi a seconda delle caratteristiche qualitative dell’emozione. L’ansia, la fatica e lo stress, piuttosto che la soddisfazione del riconoscimento o la stabilità emotiva derivante da un rapporto affettivo soddisfacente (Greenhouse , Parasuraman, 1999) .
La dimensione del conflitto può di conseguenza avere diverse cause. Vi può essere una oggettiva impossibilità di conciliazione, legata ad esempio a tempi troppo estesi richiesti da entrambi i ruoli, piuttosto che elementi soggettivi, legati all’incapacità di scegliere perché pressati dal desiderio onnipotente di aderire ad un modello di perfezione, paradigma spesso molto femminile. Si possono ricercare ricompense diverse, ma tutte necessarie, nella sfera dell’approvazione altrui, piuttosto che non riuscire a confinare i problemi di uno dei contesti (Lambert, 1990; Repetti, 1987).
I legami possibili mettono in luce in quale universo si muovano gli individui e quanto debbano assumere in modo il tema dell’equilibrio tra vita professionale e familiare, riposizionando sé stessi al centro di un quadro in cui riprendere le redini della propria vita. E’ possibile che i confini dei due universi siano diventati evanescenti e che alcune persone lavorino molto perché quello è l’ambito che maggiormente le soddisfa e che alimenta una identità positiva, mentre la famiglia diventa un peso faticoso e disfunzionale alla propria identità (Hochschild, 1997). Questa ipotesi è stata recentemente contestata (Brown, Booth, 2002), ma ciò non toglie che i due universi siano sempre più intimamente connessi, dal punto di vista dello spazio, del tempo e delle emozioni e che ciascuno, in modo diverso, esprime dei bisogni e cerca delle soluzioni.
Filosofie e strumenti a sostegno del bilanciamento
Dalle riflessioni svolte precedentemente risulta evidente che le aziende possono sviluppare strumenti di bilanciamento all’interno di scelte politiche molto differenti.
E’ possibile ripensare il proprio modello organizzativo tenendo conto delle dimensioni di contesto sia dal punto di vista delle tendenze tecnologiche e di modellizzazione del lavoro, sia delle necessità dei singoli.
In questo caso siamo di fronte ad un cambiamento di paradigma che assume un modo nuovo di controllare il lavoro che non sia il tempo e che rivede il contributo delle persone in un’ottica completamente nuova, quasi “libero professionale” nella sostanza e non solo nella forma.
All’altro estremo esiste il make up e la moda. Da un lato si dice che le persone sono la risorsa più importante, dall’altro si crea un clima punitivo nei fatti di qualsiasi richiesta “diversa” rispetto agli standard decisi dal vertice. Senza arrivare all’asilo nido o alla palestra, che sono servizi aggiuntivi, le richieste possono venire eluse anche negli ordinari sistemi di gestione. Si pensi ad un benefit molto diffuso quale è la macchina aziendale. Alcune aziende prescrivono, in nome di un univoco universo simbolico o di supposte esigenze di immagine, la stessa auto, magari differente per livelli gerarchici, il vecchio e mai tramontato status symbol. Alcune donne in carriera lamentano dover usare un’auto poco consona alle proprie esigenze, magari con in famiglia un’altra auto di grossa cilindrata del marito, anch’egli in carriera, per l’impossibilità di avere una utilitaria, non ritenuta adeguata o semplicemente non prevista dalla procedura.
In altri casi, ad esempio nella Pubblica Amministrazione, una doverosa introduzione del part time dovuta ad una legge, può essere assunta dalle diverse amministrazioni in modo molto burocratico, oppure ragionata caso per caso senza penalizzare la qualità del servizio. Contro questa impostazione ragionevolmente gestionale gioca l’obbligo per le diverse amministrazioni di dare il part time a richiesta del dipendente fino al raggiungimento di una certa percentuale data dalle legge stessa. Come dire, da un estremo all’altro.
Veniamo ora ad elencare gli strumenti possibili di work and life balance, strumenti che possono avere una efficacia molto differente a seconda delle politiche aziendali in cui sono inseriti e della cultura concreta che li accompagna.
Articolazioni temporali
Il modello standard degli orari ha già subito un notevole ridimensionamento dovuta sia a nuove forme di impiego che ad esigenze di copertura di archi temporali molto differenziati, si pensi alla distribuzione o ai call center.
Si lavora quindi con l’introduzione di nuovi turni nelle 24 ore, piuttosto che schemi fissi, con squadre nei week end e così via
Può cambiare la gestione annuale dell’orario a seconda della stagionalità con settimane a più ore ed altre a meno, gestendo in modo programmato ferie e permessi, usando il recupero degli straordinari (Pero, 2003).
Una modalità operativa di gestione individuale del budget temporale è la banca delle ore, che consente l’accantonamento su di un conto individuale di un numero di ore prestate in più oltre l’orario normale, la cui entità è definita dalla contrattazione, sia collettiva che articolata. Essa permette di non monetizzare il lavoro straordinario dando la possibilità di cumulare un monte ore di permessi dal quale attingere per esigenze individuali.
Nelle accezioni più quotidiane possiamo trovare articolazioni di part time verticale o orizzontale, ovvero aggregato in unità giornaliere (si lavorano due giorni e altri due si sta a casa, ad esempio) piuttosto che all’interno della stessa giornata, si lavorano solo un certo numero di ore, in dipendenza dalla percentuale di riduzione che può andare dal 20 al 70% dell’orario giornaliero.
Il job sharing, letteralmente condivisione del lavoro, si configura come una forma stabile di part time nella quale la responsabilità della posizione viene condivisa da due o più persone. La suddivisione delle ore lavorative può svolgersi secondo differenti modalità: i contraenti lavorano alternativamente mattina e pomeriggio, piuttosto che due giorni e mezzo la settimana ciascuno, oppure a settimane alternate.
Ormai utilizzato in quasi tutte le realtà aziendali per le funzioni che non prevedono un contatto con il pubblico sono le diverse modalità di flessibilità in entrata e in uscita .
Un discorso a parte meritano le agevolazioni temporali legate alla maternità, con l’integrazione dovuta alla legge 53/2000 detta dei congedi parentali.
Come è noto l’Italia possiede una legislazione a sostegno della maternità tra le migliori del mondo e questa è una delle argomentazioni cardine invocate a suffragio di una “diversità” femminile che impone poi alle aziende di fare delle scelte implicite di esclusione delle donne dai percorsi di carriera.
D’altro canto è anche necessario tenere in considerazione che l’Italia possiede il record mondiale negativo di natalità, è cioè il paese in cui la natalità è più bassa.
Sul tema della maternità si assiste ad una schizofrenia culturale, da un lato il paese cattolico per eccellenza che assegna alla famiglia un valore molto alto, dall’altro prassi organizzative che tendono a penalizzare le donne che affrontano questa scelta.
E’ importante quindi che l’utilizzo delle agevolazioni temporali legate alla maternità non sia dubito dall’organizzazione come prezzo ineluttabile da pagare, ma come uno dei possibili ambiti di do ut des tra le aziende e le persone, superando stereotipi purtroppo molto consolidati. E’ importante riferirsi ai dati reali e prevedere / negoziare in modo opportuno il bilanciamento tra esigenze aziendali e personali (Chiesi et al., 2002).
Come vedremo successivamente esistono anche possibili supporti durante e dopo la maternità che possono rendere questo periodo meno difficoltoso per entrambi i soggetti coinvolti.
Articolazioni spaziali
Le articolazioni spaziali prevedono l’allontanamento dal luogo “classico” del lavoro, la sede aziendale.
Le forme in cui questa separazione può avvenire sono molteplici. Si va dal telelavoro che consente di svolgere le proprie mansioni da casa, esclusivamente collegati via computer.
Nella forma completa il telelavoro può essere fatto solo da alcune posizioni particolari, in cui la connessioni con gli altri e con la struttura organizzativa è praticamente assente.
Vi sono viceversa molte posizioni telelavorabili in modo parziale. Questa modalità organizzativa può valere per posizioni gestionali, nei momenti in cui è necessaria una concentrazione che solo l’allontanamento dall’ufficio può consentire, per posizioni in cui si alternano momenti di integrazione di gruppo e lavoro individuale, come può essere il lavoro progetti o i lavori diffusi sul territorio, come la vendita, il marketing e così via. In questi casi si può parlare di lavoro a sede prevalente con un collegamento informatico in modi momenti o nella giornata o nella settimana.
E’ evidente che queste tipologie di flessibilità pongono diversi tipi di problemi sia dal punto di vista organizzativo che giuridico, legati a forme assicurative e a tipologia di contratti.
D’altro canto la limitazione degli spostamenti delle persone, soprattutto nelle aree urbane, è diventato un obiettivo importante da realizzare per migliorare sia il traffico che l’inquinamento.
Servizi
E’ questa un’area molto articolata di ambiti in cui le aziende si sono inserite per dare risposte concrete alle esigenze delle persone.
E’ un’area ambigua perché, pur nella frammentazione delle esperienze, può avere una ricaduta nella riconfigurazione più generale del rapporto pubblico / privato.
La domanda che legittimamente molti, ed in primo luogo le aziende che iniziano a sperimentare queste tipologie di iniziative, è se in un disegno politico complessivo sia legittimo lasciare ai singoli datori di lavoro l’iniziativa su queste materie, alcune delle quali tradizionalmente offerte dal welfare.
Si pone un problema di natura politica e di conseguente controllo. Molti di questi servizi, ad esempio gli asili nido, sono assolutamente critici, presuppongono competenze e professionalità specifiche e complesse, necessitano di un controllo pubblico elevato.
Al di là quindi della singola offerta che, rispondendo ad un preciso bisogno, è sicuramente ben accetta ed anzi auspicata dai lavoratori, ci si chiede quanto sia corretto che le istituzioni deleghino in tutto o in parte obiettivi loro peculiari. Inoltre, pensando sempre agli asili nido che la parte pubblica sta delegando in modo massiccio all’iniziativa aziendale, non sembra articolata una riflessione rispetto ad un punto di arrivo complessivo, un quadro d’insieme in cui raccordare le diverse iniziative.
Una ulteriore riflessione di natura generale che è necessario ribadire è che, sempre dal punto di vista complessivo, esiste il rischio di aprire una profonda divaricazione tra coloro che hanno un posto fisso, con tutte le conseguenze in materia previdenziale e pensionistica e coloro che invece hanno lavori precari, saltuari o in aziende piccole che non vogliono / possono offrire servizi aggiuntivi ai loro collaboratori. Una ingiustizia aggiuntiva, insomma, che viene parzialmente tenuta in conto tra i servizi che elencheremo, solo nel caso di offerte di asili nido. E’ previsto infatti che alcuni di questi servizi aziendali tengano una percentuale di posti per il territorio in modo da alleggerire le liste di attesa comunali troppo spesso drammaticamente lunghe.
Servizi alla famiglia
I servizi alla famiglia non sono una recente innovazione. Pur se non diffusi in maniera estesa, essi sono l’estrisecazione di una filosofia padronale che, tra le fine dell’ottocento e gli inizi del novecento, ha avuto nel nostro Paese delle espressioni di altissimo livello, basti pensare ai villaggi operai di Crespi d’Adda e Falck a Sesto San Giovanni.
E’ soprattutto Cristoforo Benigno Crespi a ribadire nel 1894 che “…ultimata la giornata di lavoro, l’operaio deve rientrare con piacere sotto il suo tetto: curi dunque l’imprenditore che egli si trovi comodo, tranquillo e in pace; adoperi ogni mezzo per far germogliare nel cuore di lui, l’affezione, l’amore alla casa. Chi ama la propria casa, ama anche la famiglia e la patria, e non sarà vittima del vizio e della neghittosità….” (Pastorio, 1981).
Questa filosofia prende le forme del villaggio Crespi, splendido esempio arrivato fino a noi, di archeologia industriale. Nel villaggio intorno alla fabbrica e alla villa castello dei signori Crespi, trovano posto le case, rigorosamente disposte in modo gerarchico e simbolicamente conseguente (ville, case con giardino bifamiliari e condomini), la Chiesa, l’ambulatorio, la scuola, l’asilo e il Cimitero, in cui è evidente, di nuovo, la gerarchia.
Diversi anni dopo la legge n. 654 del 1934 obbliga il datore di lavoro ad istituire una camera di allattamento quando nell’impresa siano occupare almeno 50 donne. Quando il numero delle donne occupate supera le 100 unità le camere di allattamento avrebbero dovuto trasformarsi in asili nido per la custodia dei bambini durante il periodo di lavoro, sotto la custodia di personale idoneo (Mapelli, 2003).
Una relazione del tempo così descrive l’asilo del lanificio di Manerbio “bellissima e condatta in modo ammirevole dalle reverende suore. Tre aule, refettorio, sala da gioco, museo, modernissimi servizi, cucina,, giardino. Arredamento moderno ed elegante: grande ricchezza di materiale didattico” (Onger, 1992).
Come è noto il paternalismo padronale lascia il posto ad un welfare che lentamente, ma in modo sempre più articolato, subentra all’iniziativa privata e segmentata per garantire la totalità dei cittadini e non solo i lavoratori.
Nel campo delle strutture d’infanzia sul segmento 0 – 3 anni, progettate e costruite dai Comuni, l’Italia si divide. In alcuni rarissimi casi l’offerta pubblica è alta e qualificata fino ad arrivare ai famosi anche internazionalmente, nidi di Reggio Emilia, in altri scarsa,ad esempio Milano città, o praticamente assente come nel Sud.
La scelta attuale, che si concretizza nelle leggi finanziarie del 2002 e del 2003, nonché nella legge 383 del 2001, sposa completamente l’idea che l’offerta di servizi per i bambini di 0-3 anni passi attraverso le imprese e i luoghi di lavoro con la costruzione di asili nido aziendali. E’ evidente che rimane potestà dell’Ente Locale costruire e gestire asili nido, ma la contemporanea diminuzione costante dei trasferimenti a questa istituzione sancisce un definitivo cambiamento di rotta i cui effetti saranno da valutare nel futuro.
La soluzione migliore sia dal punto di vista organizzativo che del controllo è una joint venture tra comune e impresa privata per strutturare un servizio che accolga sia i figli dei lavoratori che i bambini provenienti da famiglie del territorio circostante.
Quando l’asilo nido non viene giustificato da una quantità minima di richieste si può pensare ad uno spazio giochi. E’ un servizio orientato alla cura di bambini in momenti di assenza temporanea delle persone che solitamente si prendono cura del bambino, o della chiusura occasionale delle istituzioni che frequenta ( sciopero, assemblea insegnanti, malattia della baby sitter). Lo spazio gioco è attrezzato per il gioco libero e non organizzato e prevede materiale ludico per le diverse fasce d’età. Lo spazio gioco è strutturato come un servizio di emergenza a cui il lavoratore può accedere senza preavviso, è di solito offerto ai bambini di età compresa dai 4 ai 12 anni.
Il maggior vantaggio per il genitore consiste nella presenza di un servizio “pronto intervento” che permette al genitore di far fronte all’eccezionalità e di garantire comunque la prestazione lavorativa.
La ludoteca è un servizio socio-educativo rivolto a bambini dai 3 ai 12 anni. A differenza dello spazio gioco, la ludoteca è uno spazio aperto nei periodi di chiusura del servizio scolastico. Le modalità di accesso al servizio possono essere diverse: dalla iscrizione mensile alla fruizione giornaliera libera.
La nursering interna è un servizio di baby sitting rivolto a bambini di età compresa dai 6 mesi ai tre anni realizzato per far fronte ad urgenze famigliari di accudimento dei bambini. Attualmente non sono attivati servizi di questo tipo anche se diverse aziende stanno studiando la forma per avviarli. (Paradiso, 2001).
Sempre rivolti ai bambini, ma di età maggiore, sono diverse iniziative a supporto o integrazione di quelli esistenti.
Molto importanti i supporti alla famiglia nel periodo estivo che lascia le famiglie prive di luoghi di accoglienza e di apprendimento. Oltre alla antiche “colonie” esistono campi estivi, convenzioni con strutture che li organizzano, vacanze all’estero che coniugano anche l’apprendimento di una lingua straniera.
Una seconda tipologia di servizi alla famiglia assume come importante e crescente il bisogno di aiuto e di assistenza sul fronte degli anziani. E’ questo un tema caldissimo nell’universo della cura familiare. I bambini che sono sempre stati al centro della preoccupazione sociale occupano posizioni di dipendenza per periodi definiti, mentre l’allungamento spesso artificioso della vita, crea situazioni drammatiche sia dal punto di vista pratico che dal quello psicologico. Le famiglie necessitano in primo luogo di informazioni e poi di canali per accedere a struttura di diversa tipologie. Alcune aziende vengono incontro a queste esigenze raccogliendo indirizzi delle diverse tipologie di strutture e, in alcuni casi, stipulando convenzioni con servizi sia di cura che di accoglienza.
Di diverso tenore, ma sempre volti ad un supporto al bilancio familiare del tempo, sono i supporti alla spesa e i servizi che potremmo definire burocratici. Nel primo caso l’aziende assiste i lavoratori con convenzioni con fornitori di spese e con un magazzino in cui poter ritirare gli acquisti effettuati. L’idea, utile soprattutto nelle grandi realtà aziendali decentrate, è che il lavoratore o la lavoratrice possa ordinare tramite computer la spesa entro una certa ora e ritirarla al momento dell’uscita. Come è evidente la problematicità maggiore sono gli investimenti legati allo stoccaggio del fresco e dei surgelati.
I servizi burocratici si concretizzano in sportelli bancari o postali interni, che si giustificano solo in realtà molto grandi, oppure in persone adibite a particolari procedure burocratiche presenti in azienda in alcuni momenti della settimana.
Servizi al lavoratore
Sotto questo capitolo possiamo inserire i tradizionali trasporti che molte aziende offrono, soprattutto in situazioni di scarsità o di assenza del servizio pubblico.
La tradizione oggi viene affiancata da una figura specialistica, il mobility manager che opera sia all’interno delle amministrazione pubbliche che in grandi imprese. Attualmente circa 40 amministrazioni e 550 imprese di sono dotate di questa figura (Iacovini, 2003). L’obiettivo di questi specialisti è di individuare soluzioni aziendali e territoriali per limitare lo spostamento casa lavoro, soprattutto nelle ore di punta. E’ interessante l’esperienza di una grande azienda di informatica dove il contributo alla flessibilizzazione del tempo e dello spazio del lavoro è venuta proprio dal mobility manager. Dal punto di vista dei costi notevoli sono stati i risparmi di immobili ottenuti non prevedendo più uffici dedicati, ma luoghi in condivisione.
In questo capitolo rientrano anche iniziative del tutto nuove che si potrebbero classificare come a sostegno della wellness, palestre aziendali, convenzioni con centri sportivi o di benessere.
Iniziative a sostegno della maternità
Si tratta di progetti specifici che hanno l’obiettivo di sostenere le donne che affrontano la maternità nel mantenere un rapporto con l’azienda e sviluppare un rientro graduale.
Il primo caso è quello di un’azienda che mantiene un rapporto di comunicazione con le donne in maternità attraverso l’invio di notizie e aggiornamenti riguardo la situazione aziendale. In questa stessa azienda è possibile, per le donne che ne fanno richiesta, seguire corsi on line dopo il periodo di astensione obbligatorio.
Il secondo ha riguardato un progetto di temporaneo telelavoro postmaternità per consentire di rientrare in azienda in modo graduale, gestendo in modo più efficace il bilanciamento della vita familiare così recentemente modificata con quella professionale.
Conclusioni
Il tema del bilanciamento della vita familiare con quella professionale non è di semplice soluzione. Gli elementi influenzanti l’equilibrio, come si è cercato di dimostrare, sono molteplici e ciascuno può essere migliorato.
In primo luogo, dal punto di vista delle persone coinvolte, non si può che rimarcare che i beneficiari di progetti aziendali sono esclusivamente le persone che prestano la loro opera entro i confini di una organizzazione e con un legame stabile con essa.
E gli altri? Quel numero crescente di lavoratori autonomi, parziali, a contratto e così via?
La prima riflessione riguarda quindi il livello di sistema e le scelte politiche che su di esso influiscono e che portano con sé conseguenze precise sui livelli di qualità della vita delle persone.
Esiste poi il livello aziendale che si esprime anch’esso in scelte politiche e contingenti che vengono attuate all’interno di una cultura radicata e coerente.
Dal punto di vista operativo, come si può notare, le possibile scelte per sostenere le persone nel bilanciamento del lavoro e della vita personale, sono molteplici.
Il problema riguarda la connessione tra gli strumenti, le scelte politiche e le culture che abitano le organizzazioni.
Si prenda ad esempio la maternità. Le donne che scelgono di avere dei figli hanno spesso da parte delle direzioni aziendali e dei loro superiori un sottile ostracismo.
Forse leggi molto protettive hanno creato, in particolare in Italia, una “diversità” difficile da gestire. La domanda è se questi elementi di costo sono considerati in modo complessivo, all’interno di una valutazione reale e comparata di quanto incidano concretamente nel bilancio aziendale. E nel caso se non fosse prioritario essere “magnanimi” con questo tipo di problematiche prima di sviluppare ambizioni progetti di Corporate Social Responsibility.
E’ questo un esempio di molteplici aspetti culturali che necessitano una profonda e spregiudicata rivisitazione per articolare un lavoro diverso, personalizzato e rispondente alle concrete esigenze delle persone (Lewis, 2001).
Qualsiasi progetto di work-family balance deve partire dalla conoscenza concreta della propria cultura prevalente e quindi degli ostacoli che esso può incontrare nell’implementazione, e da una ricognizione dei bisogni delle persone. Le tipologie di legami tra il lavoro e la famiglia non sono generalizzabili. Le persone in là negli anni, ad esempio, dimostrano di padroneggiare lo stress delle frizioni relative tra i due universi in modo migliore dei giovani, ed anzi di saper istituire un circolo virtuoso (Grzywac, Almeida, McDonald, 2002), mentre le difficoltà dichiaratamente femminili variano in modo consistente nelle diverse realtà geografiche (Franco, Winqvist, 2002). Per iniziare un progetto di diversity management si dovrà stabilire in primo luogo quali sono le caratteristiche qualitative della differenza, a partire da quelle più ovvie, come le differenze di genere.
Dal canto loro le persone si muovono in un contesto completamente nuovo. Le potenziali disarticolazione spazio-temporali, l’iper connessione tecnologica, la cultura del lavoro e la relativa dimensione simbolica, possono condurre ad una sindrome orami molto studiata: l’ workaholism, ovvero la dipendenza dal lavoro (Machlowitz, 1990; Philipson, 2002).
Se il lavoro è sporco e pesante è difficile diventarne dipendenti. Diversa è l’attrazione di un lavoro socialmente riconosciuto come importante, che comporta contatti allargati e interessanti e che, soprattutto, diverte e sfida come un gioco. Qui sono le persone che devono contenere la bulimia lavorativa diventando coscienti della loro dipendenza e rivalutando in modo attento le occasioni ludiche extralavorative così come l’universo dei rapporti personali ed affettivi.
“Concludo una vita vissuta di corsa, in affanno, rimandando continuamente le cose veramente importanti, la vita vera, per farne altre, lontane come miraggi e, alla fine, inutili.” E’ l’ultima lettera di Gabriele Cagliari citata da De Masi (2003). E’ sperabile che il suo non rimanga un monito inascoltato.
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