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  • Immagine del redattoreCristina Bombelli

Analisi organizzativa e culturale delle imprese no profit

Articolo con C. Sarchi del 1998



Indice



1. L’importanza dell’analisi culturale nelle no profit

2. La comprensione delle culture organizzative

2.1 Premessa

2.2 Peculiarità delle no profit


3. La nascita di una cultura: meccanismi e motivazioni

4. La metodologia di indagine

  • L’oggetto

  • Gli strumenti e gli stili

5. Come gestire i processi di cambiamento

Appendice : Un caso di studio


  1. L'importanza dell'analisi culturale nelle no profit

Lo scenario complessivo in cui si inserisce lo sviluppo del “terzo settore” nel nostro paese risulta contraddistinto da molteplici e rapide evoluzioni delle principali variabili di contesto, tali da imporre profondi ripensamenti sull’adeguatezza dei modelli organizzativi e gestionali assunti. Le imprese no profit si dispongono secondo un ventaglio, piuttosto articolato, di soluzioni organizzative.


Ambrosini (1995) individua la seguente classificazione :

1. Il primo modello ci propone una struttura a “nucleo irradiante” che vede la presenza stabile all’interno dell’organizzazione di un gruppo ristretto di operatori, che coordinano il lavoro di una cerchia molto più ampia di volontari, consulenti, esperti del settore.

2. Il secondo modello è quello della “piccola impresa sociale”, nata per offrire sbocchi occupazionali a soggetti deboli o per rispondere ad esigenze della collettività locale non sufficientemente coperte dai servizi pubblici. La formula della cooperazione sociale è quella a cui normalmente ricorrono queste imprese per assumere una fisionomia giuridica ed economica adeguata.

3. Un terzo modello è quello del “network” caratterizzato dalla presenza di molteplici iniziative collegate tra loro e volte al raggiungimento di uno scopo comune, pur nella realizzazione di servizi e di attività diverse.

In queste tre categorie organizzative si ritiene che possa rientrare la quasi totalità degli organismi no profit oggi operanti sul territorio nazionale.


Mentre Fiorentini (1992) propone una classificazione organizzativa imperniata sul ciclo di vita delle noprofit :

  1. Struttura organizzativa circolare che opera tramite clonazione che è caratteristica delle fasi iniziali di vita in cui ogni nuovo progetto catalizza su di sé le risorse presenti ;

  2. Struttura organizzativa matriciale “a pendolo” più rappresentata nelle fasi di stabilizzazione in cui l’orientamento può essere oscillante tra il presidio delle funzioni interne e la focalizzazione sul segmento operativo in essere in quel momento ;

  3. Struttura organizzativa di una ONP in fase di declino : revisione dell’esistente .


A prescindere dalla soluzione organizzativa adottata, esistono per le imprese del settore alcune peculiarità di struttura e di organizzazione, che finiscono con l’accomunare tutti gli organismi.

La crisi dello stato sociale ha avuto influenze diverse e a volte contraddittorie sulle imprese no profit, poiché da un lato ha dato senz’altro il via alla nascita del terzo settore liberando spazi di intervento in passato gestiti dall’Ente Pubblico, dall’altro ha delegato servizi nella logica del contenimento della spesa pubblica, privilegiando il criterio prioritario del minor prezzo, non sempre salvaguardando la qualità del servizio.


Sempre più spesso gli enti locali e gli enti finanziatori che inizialmente hanno favorito i primi passi del privato sociale, hanno adottato politiche di contrazione della spesa, riducendo o eliminando contributi e sovvenzioni, ritardando le erogazioni, introducendo regolamentazioni più restrittive. Da qui deriva che le organizzazioni no profit si trovano rapidamente obbligate a conciliare aspetti della propria missione quasi sempre legati alla qualità del servizio, con imperativi di tipo economico ormai imprescindibili.


Lo scenario nel quale si muovono è sempre meno rassicurante e più competitivo: programmazione, marketing, controllo di gestione, sviluppo delle risorse umane, sono concetti che non possono più rimanere estranei al modo di operare della solidarietà organizzata. La scommessa delle moderne organizzazioni del terzo settore è quella di inventare e costruire giorno per giorno una imprenditorialità solidale, rielaborando logiche e strumenti della cultura aziendale al servizio di obiettivi di promozione sociale. (Fiorentini 1992)


Va quindi sottolineato che la ricerca di soluzioni organizzative e gestionali più strutturate e professionali, nasce dalla riflessione che l’assetto organizzativo iniziale informale, destrutturato e basato sulle buone relazioni interpersonali e il largo coinvolgimento sui valori, non è più sufficiente per rispondere alle esigenze e alle sfide competitive portate dal contesto esterno.


La necessità di ricercare in tempi brevi soluzioni organizzative e modalità operative gestionali improntate alla ricerca dell’efficienza, impone alle imprese del terzo settore uno sviluppo in senso aziendale non facile da completare, e in alcuni casi condizionato da una cultura della solidarietà contrapposta al concetto di mercato, di efficienza, di impresa.


Che fare per esempio dei collaboratori più deboli, dei meno efficienti, come salvaguardare spontaneità , partecipazione diffusa percorrendo la strada della professionalizzazione e della strutturazione dei servizi ?


Come promuovere iniziative di lungo periodo, di studio, di ricerca, di documentazione se i finanziamenti concessi o le risorse raccolte sono a mala pena sufficienti per coprire i costi diretti dei servizi erogati ?


In un contesto di forte spinta al cambiamento imposto spesso dalle regole di mercato, si impone una riflessione sul ruolo che gioca” la cultura d’impresa” , intesa come elemento in grado di facilitare od ostacolare i processi di adattamento e quindi di influenzare significativamente le performance future delle organizzazioni.


La grande sfida per chi opera a supporto delle organizzazioni con lo scopo di facilitare l’adozione di strutture e modelli gestionali più consoni alle esigenze imposte dal mercato, consiste nella ricerca di assetti compatibili e sostenibili soprattutto dal punto di vista culturale.


Essi devono permettere di raggiungere maggiore efficienza ed economicità nella gestione salvaguardando gli aspetti valoriali sui quali si fonda l’imprenditorialità solidale.

Obiettivo del presente lavoro è proporre l'analisi culturale come integrazione della tradizionale analisi organizzativa nella prospettiva di gestire in modo più consapevole i processi di cambiamento soprattutto quando questi rappresentano una condizione essenziale per la sopravvivenza organizzativa.

  1. La comprensione delle culture organizzative

    1. Premessa

Chi opera all'interno delle organizzazioni, e naturalmente coloro che le studiano, si trovano continuamente a dover comprendere e spiegare degli accadimenti, delle situazioni, per poter su di essi intervenire.

Lo studio delle organizzazioni che per molto tempo è stato caratterizzato da approcci ai dati oggettivi, formali e quantificabili, si è arricchito in questi ultimi anni dell'approccio culturale.

Sotto questa etichetta si raccolgono moltissimi ambiti di studio e di ricerca che hanno contribuito a creare una vastissima letteratura (Alvesson- Berg 1992).

Inoltre gli approcci sono diversificati tra coloro che hanno studiato le organizzazioni in modo "puro" senza nessuna intenzione di cambiarle e i consulenti che, viceversa, hanno l’obiettivo d’intervenire per orientare il cambiamento.

Alcuni di questi studi si sono centrati sugli aspetti più folcloristici delle culture, i riti, i miti, gli artefatti più appariscenti.

Nella nostra intenzione di ricerca l'approccio culturale non può essere visto come un singolo tassello, seppur caratteristico, dell'organizzazione in esame.

Lo studio per essere utile deve riguardare l'organizzazione sia negli aspetti tradizionali formali, di struttura di base e sistemi operativi, sia negli aspetti culturali che rappresentano il lato implicito della vita organizzativa.

Un altro aspetto della letteratura esistente dal quale vorremmo prendere le distanze riguarda il tentativo di utilizzare gli strumenti proposti per l'analisi culturale con lo scopo di perseguire cambiamenti rapidi e lineari delle culture stesse.(Alvesson-Berg 1992)

Lo studio delle culture, spingendosi in profondità rispetto a ciò che gli individui pensano, credono e agiscono mette in luce due aspetti preliminari che devono essere tenuti presenti.

Il primo sostiene che i valori di fondo, le implicazioni implicite all'agire degli attori organizzativi possono essere anche nascosti alla coscienza.

Ciò significa che i processi di cambiamento non possono che essere prefigurati come lenti e graduali.

Un secondo aspetto di importanza basilare riguarda la configurazione dell' organizzazione come un ambiente complesso (Bocchi, Ceruti, 1985) in cui l'ipotesi di un cambiamento etero diretto e lineare non può essere preventivato in modo certo.

In questa opzione la metafora di sistema organico (Morgan, 1986) con relazioni causali non lineari e non prossime, avvicina l'organizzazione ad un sistema vivente (Vicari, 1994) con proprie regole di sopravvivenza.

Questa consapevolezza, lungi dal portare il ricercatore e il manager su una strada di rinuncia, deve essere chiara per intraprendere il percorso della comprensione e del cambiamento con un approccio di umiltà e di attenzione alla vita e alla realtà dell' organizzazione in esame che è unica e irripetibile.


  1. Peculiarità delle no profit


E' con questa premessa che possiamo affermare che l 'approccio culturale può' essere estremamente fecondo nell'ambito di studio delle organizzazioni no profit, proprio per le caratteristiche distintive di tali realtà'.

Tentando una generalizzazione in grado di rappresentare efficacemente le peculiarità del terzo settore possiamo affermare che esso risulta contraddistinto da un elevato grado di complessità gestionale. (Vaccani, Bombelli, 1991)


E' la natura stessa dell'attività svolta dall' imprenditoria solidale (produzione di beni o servizi con fini sociali) che pone le organizzazioni no profit dinanzi a situazioni sempre diverse, poco prevedibili, difficilmente standardizzabili e ad alto contenuto relazionale.

La difficile suddivisione del lavoro in fasi distinte e semplificate caratterizza l'attività dei singoli operatori per l'alta complessità e la necessità di governare contemporaneamente numerose e differenti variabili.


Non va inoltre dimenticato che soprattutto per i servizi rivolti alla persona esiste un'ampia discrezionalità decisoria dell'operatore all'interno della quale spesso si realizza la vera qualità del servizio.

Pare inoltre essere peculiare del terzo settore la tendenza all' atomizzazione della struttura organizzativa che si realizza attraverso la distribuzione fisica sul territorio delle attività erogate. Ciò comporta un necessario sforzo di integrazione e controllo a distanza per mantenere alta la coesione e dare un senso globale di direzione. Diventa quindi indispensabile che il gruppo di operatori condivida valori e principi di fondo in cui le soluzioni sperimentate come valide si sedimentino in un patrimonio di conoscenze comune a tutti.


Queste caratteristiche distintive delle organizzazioni no profit suggeriscono l'adozione da parte del management di strumenti e soluzioni ad hoc per gestire l'alta complessità organizzativa quali ad esempio le logiche di problem solving, la continua sperimentazione di nuove modalità per affrontare e risolvere i problemi, la capitalizzazione delle esperienze passate e delle azioni vincenti realizzate da altri, la rapida ed efficace trasmissione della conoscenza all'interno dell'organizzazione, la valorizzazione dell'esperienza del singolo.


E' fondamentale evidenziare come le organizzazioni del terzo settore per la qualità dei beni e dei servizi prodotti sono portate a creare sacche di know-how altamente specializzato su singole problematiche che possono rappresentare un'importante serbatoio di conoscenze e competenze vincenti per il futuro, a patto che l'organizzazione riesca a gestire e a valorizzare adeguatamente le esperienze accumulate.


Spesso la conoscenza accumulata è implicita nel fare organizzativo, è quindi necessario individuare strategie di disoccultamento delle sacche di know-how non consapevole per socializzarlo e renderlo patrimonio dell’organizzazione. (Nonaka, 1994)

In questo delicato processo la comunicazione interna ed esterna all' organizzazione assume un ruolo fondamentale per la creazione di valore aggiunto incrementale. (Fiocca 1994)


Dal punto di vista del tipo di cultura caratterizzante il terzo settore si può parlare certamente di cultura forte nel senso che esiste un elevato coinvolgimento sui valori e sulla missione da parte degli operatori.

Ciò peraltro non va confuso con la presenza di una cultura fortemente omogenea e scarsamente differenziata, al contrario proprio in virtù dell' atomizzazione della struttura organizzativa che promuove ambiti di sperimentazione molto diversi, è facile imbattersi in sottosistemi organizzativi caratterizzati da proprie peculiarità culturali.


Questa ricchezza di interpretazioni culturali impone una riflessione sulla necessità di gestire le preziose diversità per ricondurle ad una unità generale di intenti che si rifletterà nella strategia generale dell'organismo. Una eccessiva diversificazione culturale, e di conseguenza di motivazioni e aspettative personali, può senz'altro produrre sottoculture controdipendenti o semplicemente non più allineate e coerenti con la missione dell'organismo.


La difficoltà principale riscontrata nelle no profit a differenza dei tradizionali settori pubblico e privato, non sta tanto nella creazione di committment e di motivazione al lavoro dei dipendenti, quanto nella gestione delle forti spinte motivazionali individuali che sorreggono gli operatori.

In generale le professiona

lità incontrate nel settore no profit si caratterizzano come complesse e variegate, disposte ad un intenso impegno lavorativo a patto che l'organismo riesca a farsi rappresentativo della realizzazione delle singole aspirazioni personali, pena l'elevata frustrazione o l'abbandono dell'organizzazione.


In questa diaspora di aspettative, motivazioni e forti spinte emozionali , è necessario riflettere su una gestione del personale che annovera la necessità di progettare logiche e strumenti originali.


  1. L'approccio culturale


Delle tante definizioni rinvenibili quella che risponde più' all'approccio adottato da chi scrive è quella di Gertz (1973):

"La cultura è l'intelaitura di significati nei cui termini gli esseri umani interpretano la loro esperienza e guidano le loro azioni, la struttura sociale è la forma che prende l'azione, la rete di rapporti sociale realmente esistente"

Tale ricerca di significato (Bruner 1992) si può sostanziare negli aspetti formali, visibili e codificati nella vita organizzativa, organigramma, divisione dei ruoli, allocazione di risorse, modalità' di programmazione e controllo: tutto cio' che concerne quindi la struttura di base e i sistemi operativi.


Ma i significati si ricercano anche nell’ interazione quotidiana, nell'informalità, nelle relazioni che legano i diversi abitanti l'organizzazione.

Ogni cultura, allora, concretizza modi di pensare e di agire, traccia confini tra cio' che è accettabile e ciò che non lo è, esprime rituali quotidiani di diverso genere: le modalità di relazione con la gerarchia e il potere, le modalità' di riunione o di comunicazione interna.

Ogni cultura, quindi, alimenta riti, che definiscono l'appropriatezza o meno dell'agire (Goffmann, 1969)


L’approfondimento conoscitivo della cultura organizzativa è necessario non solo per comprendere più a fondo i meccanismi che regolano il funzionamento delle organizzazioni, ma anche per capire perché si modifica la cultura, se può essere gestita e secondo quali modalità. E’ importante tener presente che la cultura organizzativa può influenzare l’ideazione e l’implementazione di strategie, poiché essa non solo limita le alternative strategiche concepibili per una organizzazione ma, ovviamente, impedisce l’adozione di strategie che siano in contrasto con i suoi valori dominanti. Tuttavia la situazione economica di una organizzazione può richiedere una strategia che impone alcuni cambiamenti culturali, così che diventa necessario capire a fondo come affrontare il problema della gestione del processo di cambiamento.


Secondo la definizione di Shein (1990) la cultura è un insieme di “assunti base” derivanti dall’esperienza di un gruppo che ha affrontato i problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno ricavando dall’esperienza dei principi che si sono rivelati validi per il gruppo stesso tanto da essere insegnati ai membri dell’organizzazione come il giusto modo di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.


La cultura rappresenta la soluzione migliore che il gruppo ha sedimentato nel tempo come risposta a problemi interni ed esterni; questo insieme di principi risultano indiscutibili e non passibili di alcuna critica, sono considerati automaticamente veri. Questo aspetto fondamentale della veridicità condivisa degli assunti di base rappresenta da un lato la grande forza della cultura nel dare coesione, omogeneità e solidità al gruppo, dall’altro lato è già insito nella sua essenza una certa rigidità verso il cambiamento, che presuppone la messa in discussione dei principi fondamentali e la loro sostituzione con altre verità.


Nel caso del settore no profit le persone si uniscono creando organizzazioni sulla base di valori comuni e quindi su una rete di significati condivisi.

La cultura organizzativa rivela i suoi assunti di base attraverso differenti manifestazioni che vanno dai valori dichiarati, al rito, alla costruzione di storie, leggende, linguaggi scritto e parlato, simboli, artefatti e tecnologia. La cultura ha, secondo Schein, tre livelli di espressione: un primo livello esplicito, conscio, quello degli artefatti e delle creazioni; il secondo quello dei valori verificabili nell'ambiente fisico e con il consenso sociale, il terzo il livello più profondo degli assunti di base, spesso implicito e inconsapevole che governa ogni singola attività ed espressione dell’organizzazione.


La consapevolezza dell'esistenza di questi tre livelli deve indurre a diverse osservazioni, come vedremo successivamente. La parte emergente da osservare sono gli artefatti e i valori dichiarati che non sempre corrispondono a quelli praticati. Un'osservazione più' puntale ad esempio in una intervista di gruppo, non solo rivela dei contenuti emergenti, ma anche dinamiche interpersonali e organizzative che possono aiutare a comprendere i livelli impliciti della cultura.


Non va dimenticato che un valore professato per divenire un assunto di base deve passare necessariamente attraverso la strada dall’esperienza concreta, se dal gruppo è ritenuto valido il valore inizia il suo lento processo di trasformazione cognitiva in assunto di base.

Quando i valori prescelti da un’organizzazione a livello razionale sono ragionevolmente coerenti con gli assunti di base, ciò costituirà un forte elemento di coesione e servirà come fonte di identità e di aggregazione per il gruppo. Diversamente si noteranno spesso atteggiamenti contraddittori tra la filosofia professata dal management e le attività realizzate concretamente.

  1. La nascita di una cultura : meccanismi e motivazioni


Come nasce una cultura o meglio attraverso quali meccanismi di apprendimento un gruppo sperimenta conoscenze e comportamenti fino ad individuare una soluzione come la migliore?

Bisogna essenzialmente distinguere tra due meccanismi di apprendimento (Schein, 1990; Boeri 1987) : il primo tende a ridurre l’ansia e l’inquietudine, il secondo ricerca soluzioni che vengono valutate e conservate solo se positive.


Ogni circostanza nuova e sconosciuta tende a produrre ansia negli individui. A questa inquietudine si potrà rispondere cercando soluzioni che impediscono alla situazione stressante di ripresentarsi (primo meccanismo detto del trauma sociale), non permettendo in futuro la verifica del perdurare dell’esistenza del pericolo. Ne segue che è piuttosto difficile annullare o modificare gli assunti di base attraverso il meccanismo di apprendimento basato sulla riduzione dell’ansia, poiché esso non permette di verificare se il pericolo esiste ancora o se sono intervenute modificazioni nell’ambiente di riferimento.


Una cultura cresciuta sul modello del trauma sociale avrà la tendenza ad essere particolarmente rigida e conservatrice, gli assunti appresi con questa modalità si possono considerare meccanismi di difesa che il gruppo ha sviluppato per affrontare l’ansia e i problemi potenziali. Argyris (1978) considera dal punto di vista dell’evoluzione culturale, l’apprendimento basato sulla riduzione dell’ansia, un meccanismo in grado di generare solo un cambiamento apparente, detto anche a ciclo unico.


Il secondo meccanismo di apprendimento è costruito invece sul rafforzamento positivo, cioè esso tende a verificare ogni volta se la soluzione adottata è vincente e lascia cadere ciò che non funziona. Attraverso questa seconda modalità di apprendimento vi è una continua verifica dell’adeguatezza della soluzione acquisita come valida , rispetto alle modificazioni dell’ambiente esterno. Si tratta in questo caso di un modello di apprendimento dinamico ed evolutivo che tende a validare solo ciò che si dimostra adeguato in quel dato contesto, ponendo continuamente al gruppo il problema della scelta della soluzione migliore tra diverse alternative. Una cultura che nasce utilizzando questa seconda modalità di apprendimento presenta una maggiore propensione a modificare i propri principi qualora risultassero inadeguati, e sarà in grado di generare secondo Argyris un apprendimento reale o a doppio ciclo, teso all’innovazione e all’evoluzione degli assunti di base.


Il processo evolutivo di una cultura vede gli elementi fondamentali che lo costituiscono agire secondo un nesso causale di tipo circolare:



Tale processo è in grado di dare vita a un circolo virtuoso o vizioso a seconda della sua capacità di generare un reale cambiamento negli assunti di base e quindi di influenzare in ultima analisi i processi decisionali del management.


Abbiamo finora esplorato le modalità' con cui nasce una cultura. Potremmo ora indagare i motivi, le necessità che spingono alla creazione di una cultura .

Come accennato in precedenza i problemi fondamentali che qualsiasi nuova entità sociale deve affrontare se vuole sopravvivere sono sostanzialmente due (Schein, 1990):

problemi di adattamento all’ambiente esterno

problemi di integrazione al suo interno.

La sfida centrale per tutte le organizzazioni è riuscire ad agire contemporaneamente a livello di compito primario e di integrazione interna, poichè le due questioni sono fortemente interconnesse e interdipendenti.


Per reagire alle sfide portate dall’esterno la neo-organizzazione dovrà sviluppare il consenso circa il senso della sua missione o compito primario, darsi cioè una ragione per esistere. A ciò seguirà la ricerca del consenso su gli obiettivi, sulla ricerca dei mezzi migliori per raggiungere gli obiettivi, sulla fissazione di criteri per controllare e valutare i risultati, sulla scelta di strategie e mezzi correttivi da utilizzare qualora non siano stati raggiunti gli obiettivi. Nel momento in cui nasce una cultura attraverso l’esperienza del gruppo, si crea una storia condivisa ed un “consenso” sulle modalità migliori per rispondere ai problemi di adattamento esterno, di sopravvivenza e di integrazione interna.

Lo sviluppo di un consenso generalizzato sulla definizione della missione, degli obiettivi e dei mezzi necessari a concretizzarli e valutarli, pone le basi fondamentali per le scelte future del management riguardo alla definizione della struttura di base e dei principali meccanismi di funzionamento dell’organizzazione. Si viene quindi a concretizzare uno stretto legame di dipendenza tra cultura, struttura organizzativa e performance.


E’ la complessa interazione tra elementi invisibili della cultura e le sue manifestazioni più esteriori, ad indicarci come necessario per l' indagine culturale, l’attenta osservazione dello scheletro dell’organizzazione (struttura di base) e dei suoi sistemi operativi.

Un momento rivelatore degli aspetti culturali piu' impliciti e sottesi è la reazione dell’organizzazione di fronte alle “cattive notizie” o alle crisi che rischiano di mettere in pericolo la sopravvivenza dell'organizzazione stessa. E’ possibile leggere nelle reazioni ai momenti di stress gli assunti più profondi, radicati nella cultura, che possono non risultare chiari ed evidenti nei valori dichiarati o negli artefatti e creazioni manifeste. Da questo punto di vista una parte rilevante della cultura può essere effettivamente latente e non consapevolizzata dall’organizzazione stessa.


Il secondo gruppo di problemi ai quali un’ impresa deve dare risposta, riguarda la ricerca del consenso per gestire l’integrazione al suo interno.

Il processo che porta alla formazione di un gruppo deve consolidare il consenso intorno ad alcuni elementi quali:

  • la ricerca di un linguaggio e di categorie concettuali comuni

  • la definizione dei confini del gruppo e dei criteri per l’esclusione e l’accettazione

  • la definizione dei criteri per allocare l’autorità, il potere, lo status, le risorse

  • la definizioni di regole per gestire le relazioni interpersonali

  • la ricerca dei criteri per distribuire premi o sanzioni

  • la ricerca di metodi (religione, ideologia, superstizioni) per far fronte ad eventi inspiegabili e sconosciuti, che procurano stati d’ansia.


Si tratta come si può notare di rispondere ad un gran numero di problemi interni che danno vita ad una serie di principi ai quali saranno ispirati alcuni strumenti di gestione del personale, quali la selezione, il sistema premiante, e, più in generale, il sistema di informazione / comunicazione e gli stili di comportamento. Una particolare attenzione va posta nell’analisi del sistema premiante che molto può dirci sugli assunti di base della cultura.


Anche i miti, le storie, le forme di comunicazione orale e scritta, trasmettono i principi di fondo culturali, insegnando ai nuovi membri cosa è importante e cosa non lo è, non solo in termini astratti, ma con esempi concreti che possono essere emulati. In altre parole la cultura non solo risolve i problemi di sopravvivenza nell’ambiente esterno e di integrazione all’interno del gruppo ma, una volta acquisita, regola in modo determinante la formazione della struttura organizzativa e il suo funzionamento.


Sempre per Schein gli assunti di base, che costituiscono le fondamenta di una cultura, sottendono tutti ad alcune aree problematiche fondamentali dell’uomo quali:

1. le relazioni uomo natura, o nel nostro caso, organizzazione e ambiente

2. la natura di realtà e di verità, i concetti fondamentali spazio temporali

3. la natura dell’essere umano

4. la natura dell’attività umana

5. la natura dei rapporti umani


Ogni cultura sviluppa i propri assunti di base intorno a queste cinque aree problematiche, in particolare, come vedremo meglio in seguito, l’interpretazione che verrà data alle ultime tre questioni fondamentali, avrà delle ripercussioni sulla costruzione degli strumenti di gestione del personale. In generale il differente costituirsi in unità dei principi di fondo che rispondono agli interrogativi proposti da Schein, costituiranno il paradigma culturale fondamentale per un dato gruppo.


Per concludere possiamo affermare che dopo aver indagato i diversi assunti di base, è utile tentare di interpretare i risultati alla luce degli artefatti simbolici visibili, alla ricerca della coerenza/incoerenza con l’assetto organizzativo, i meccanismi operativi e gli strumenti di integrazione in uso nell’organizzazione. Non dimentichiamo che aspetti visibili e invisibili, superficiali e profondi della cultura, danno vita ad un sistema di manifestazioni strettamente interrelato e interdipendente, tale per cui ha senso cercare una generale coerenza tra le parti che lo compongono. Solo dopo aver compiuto una analisi della cultura organizzativa, a tutto tondo, possiamo accingerci a pronunciare una prima ipotesi interpretativa della cultura dell’organizzazione.


  1. La Metodologia di indagine

L'osservazione organizzativo - culturale che stiamo proponendo si muove nell'ambito della ricerca qualitativa. Come tale ha come obiettivo prevalente l'analisi e l'osservazione del caso singolo piuttosto che la generalizzabilità di regole.

L'approccio del ricercatore è diverso se si muove come osservatore distaccato o con un obiettivo clinico, di intervento sull'organizzazione in esame. (Schein,1987)

L'obiettivo clinico solitamente fornisce al ricercatore la possibilità' di inserirsi nell'organizzazione per un tempo lungo, premessa indispensabile per una analisi di tipo culturale. Come sottolinea Geertz (1973) è necessario avere il tempo sufficiente per entrare nella pelle dei "nativi" per cogliere la realtà locale imparando a vedere con i loro occhi.

Solo in questo modo è possibile avvicinarsi al "reticolo di significati" in cui sono avvolti .

La seconda premessa epistemologica indispensabile riguarda la consapevolezza della soggettività' delle osservazioni del ricercatore. La ricerca qualitativa in generale, e l'approccio culturale in particolare, si muovono necessariamente in una ipotesi costruttivista. (Berger e Luckmann, 1967)


L'oggetto

La cultura come oggetto d'indagine non qualcosa di statico, di dato una volta per tutte, ma è soggetta a continui cambiamenti ed evoluzioni in relazione alle esperienze concrete dei soggetti. Inoltre le culture si muovono su diversi livelli piu' o meno permeabili tra loro.


In altre parole le organizzazioni sono inserite in un "milieu" sociale dal quale traggono e al quale cedono relazioni significative.

L'analisi di una organizzazione non può allora tracciare confini precisi, ma deve contestualizzare le scelte tenendo conto di diversi livelli possibili che dal generale al particolare possiamo schematizzare nel seguente modo :


Nazione

Ambito geografico

Organizzazione

Gruppo / sottosistema

Individuo


Gli ambiti descritti sono solo un esempio. Le “etichette” e quindi i confini del livello considerato possono essere diversi a seconda del tipo di indagine in corso. Vi sono sottosistemi professionali culturalmente molto segnati e coesi che vale la pena di indagare, altre volte può essere piu' significativa una segmentazione geografica.


La definizione dell'oggetto di indagine consente poi l'applicazione di un metodo che chiamiamo di etnografia organizzativa (Piccardo, Benozzo 1996).

L'integrazione dell'analisi organizzativa con quella culturale ci indirizza verso l'identificazione di ambiti di indagine che possiamo così schematizzare:


Struttura di base, ruoli e contorni di ruolo, aspetti formali e realtà praticata.

Sistemi operativi, regole ufficiali o modalita' ufficiose di gestione.

Nel caso dell’ ufficiosità sarà necessario capire quanto l'implicito è condiviso dai soggetti o sotto gruppi. In particolare è indispensabile l'osservazione delle modalita' di lavoro (definizione di obiettivi, realizzazione e controllo). Ciò serve per identificare quanto nelle no profit in esame siano utilizzati come vedremo in successivamente degli apprendimenti a ciclo unico o a doppio ciclo. Le modalita' implicite / esplicite di gestione del personale (reperimento, assunzione, sistema premiante etc.) sono molto utili per comprendere lo iato eventualmente presente tra valori professati e valori praticati (Argyris, Schon, 1978).


Aspetti culturali

Analisi dei documenti ufficiali

Gli artefatti visivi (i "prodotti", gli spazi fisici, le modalità di comunicazione utilizzate)

• Gli eventi collettivi, i riti, le riunioni sia a livello generale che di sottosistema.

Le modalità di relazione individuale sia tra persone a diversi livelli di potere che tra posizioni equivalenti.


L'esperienza che abbiamo accumulato nell'osservazione / studio delle organizzazioni no profit ci consente di indicare alcune "piste" preferenziali di osservazione che ci sono parse ridondanti e peculiari in questo tipo di organizzazioni. Tali osservazioni le proponiamo senza alcuna pretesa di generalizzazione ma come ipotesi utili per l'indagine.


a) La motivazione personale che spinge il volontario (che può diventare lavoratore) in un certo segmento di attività è molto centrata sul servizio / risultato. Spesso ciò confligge con la necessita' di organizzare il "back office", i contorni del cuore del servizio che vengono percepiti come burocratizzazione inutile.


b) Un aspetto importante che ritroveremo nel caso analizzato, riguarda il difficile equilibrio contenuto/relazione (Watzlawick e al., 1971) . Le organizzazioni no profit spesso nascono all'interno di relazioni amicali/fiduaciarie. Questo puo' costituire una barriera all'analisi e all'esplicitazione dei contenuti professionali dei singoli. In altre parole l'aspetto relazionale può portare a negare strumenti piu' obiettivi di gestione del personale vissuti come potenzialmente minanti le relazioni. Questa osservazione deve essere contestualizzata nel ciclo di vita della no profit. Di solito il nucleo fondatore ha una partenza nel volontariato con una motivazione specifica ed un committment elevato. In fasi successive si può aggiungere personale con assunti di base differenti rispetto al lavoro e all'impegno. Spesso queste persone si concepiscono “lavoratori” a tutti gli effetti dispiegando dinamiche conflittuali tipiche con l’organizzazione intesa come “datore di lavoro”.


c) Il rapporto con il denaro è molto spesso derivante da assunti di base impliciti. Sovente le persone ad elevato impegno sociale tendono a dare al denaro un posto molto basso nella loro personale scala di valori. Ne potrebbe conseguire una sottovalutazione della necessita' di un controllo attento della allocazione delle risorse e del rapporto costo/benefici nella presa di decisione. La negazione del valore "denaro" può portare ad una negligenza gestionale.


d) Anche gli spazi fisici sono degli indicatori di modalità' implicite di attenzione o meno agli aspetti gestionali. Ordine/disordine; attenzione ai dettagli cura/ trascuratezza e valore negativo dello spazio accogliente visto come "lussuoso".


e) Il rapporto con il potere è un interessante area di riflessione. Convivono frequentemente atteggiamenti alternanti tra il decisionismo di una leadership storica e la rivendicazione di maggiori spazi decisori degli altri soggetti. Questo soprattutto quando l'organizzazione ha un fondatore carismatico. In ogni caso il rapporto con la gerarchia come strumento di integrazione organizzativa è spesso difficile perchè contrasta con un ideale di partecipazione diffusa. In alcune situazioni vengono teorizzate modalità gestionali totalmente partecipative con la conseguenza di poca divisione dei ruoli. Questo può portare ad aree di sovrapposizione (e quindi di conflitto) nei processi decisori, o ad aree di attività scarsamente presidiate.


Concludiamo ribadendo la frammentarietà degli spunti sopra riferiti che hanno un valore esclusivamente esemplificativo, poichè questa tipologia di "assunti di base” potrebbe non essere riscontrata in tutte le realtà.


Gli strumenti e gli stili

Gli strumenti che il ricercatore può utilizzare sono quelli della ricerca sociale (Bailey,1978). Con particolare riferimento all'etnografia organizzativa (Piccardo Benozzo 1996), oltre alle tradizionali interviste personali e di gruppo e all'analisi dei documenti ufficiali riveste molta importanza l'osservazione partecipante.


E' necessario che il ricercatore formuli con il vertice dell'organizzazione un contratto chiaro sulla possibilità di assistere a momenti formali e informali della vita dell'organizzazione per poter avere l'agio di osservare con tranquillità i comportamenti agiti. Non sempre ciò è gradito o possibile per contingenze di tempo o logistiche.


Un' attenzione peculiare- nell'utilizzo di tutti gli strumenti ma in particolare dell'osservazione partecipante- deve essere posta ai comportamenti del ricercatore.

E' auspicabile che egli/ella mantenga un atteggiamento curioso ma non inquisitorio e invadente.

I giudizi andrebbero evitati, soprattutto se negativi, mantenendo un orientamento alla comprensione approfondita.

La sospensione del giudizio è necessaria non solo per porre le persone in una situazione cooperativa, ma anche per la relativa complessità dell'oggetto di ricerca che dovrebbe far propendere il ricercatore verso verifiche di tipo incrociato.


Il percorso di indagine si è rivelato dalla nostra esperienza piuttosto lungo e suscettibile di continue verifiche e aggiustamenti nell’interpretazione, oltre che estremamente delicato nella fase della formulazione delle ipotesi. Bisogna infatti tener presente che il modo in cui il ricercatore comunica le sue osservazioni agli interlocutori interni, è estremamente rilevante.


Il controllo e il consolidamento sistematico delle ipotesi, derivante da una stretta collaborazione tra ricercatore e referenti interni, serviranno a far crescere gradualmente la comprensione e la consapevolezza dell’organizzazione rispetto gli assunti di base più profondi della cultura che potrebbero risultare inconsci o poco chiari agli stessi abitanti dell’organizzazione. E’ utile tener presente che non sempre un’ interpretazione corretta della cultura sarà ben accetta da parte dei membri interni poichè essi potrebbero non apprezzare razionalmente gli assunti di base più inconsapevoli che hanno guidato le loro azioni.


Spesso si preferisce non “aprire gli occhi” su alcuni aspetti della propria realtà per evitare di dover affrontare decisioni difficili soprattutto dal punto di vista psicologico. Non va dimenticato che chi conduce questo tipo di ricerca nel settore no profit, troverà una forte rilevanza di aspetti ideologici e valoriali negli assunti di base ed un elevato coinvolgimento emotivo delle persone al raggiungimento della missione.


In tale contesto una rilettura critica dell’adeguatezza del modello culturale rispetto alle esigenze dell’ambiente esterno, potrebbe scontrarsi con forti resistenze psicologiche e atteggiamenti difensivi delle persone, soprattutto quando l’immagine rimandata dall’analisi contrasta con ciò che si vorrebbe essere coerentemente con i propri valori.

Potrebbero ad esempio essere rifiutate letture di conflitti di potere se l’ideale perseguito è di cooperazione ed eguaglianza interna.


Bisogna allora esplicitare gradualmente le tesi o meglio lavorare con una modalità di consulenza che Schein (1987) definisce di processo ponendo l’attenzione sul cliente, sui suoi processi di rappresentazione ed elaborazione, aiutandolo in modo maieutico ad assumere lentamente la consapevolezza del proprio modo di esistere.


  1. Come gestire i processi di cambiamento


Tornando alla nostra riflessione centrale sulla necessità di intervenire con azioni correttive e di cambiamento nei confronti della cultura, quand’essa si mostra non più in sintonia con le peculiarità del contesto esterno e opera da freno allo sviluppo. Il problema che vogliamo affrontare riguarda in primo luogo la possibilità di intervenire con successo sugli aspetti soft di una organizzazione, e in secondo luogo le difficoltà che si incontrano nel gestire i processi di cambiamento culturale.


Gli apporti teorici in questo campo sono stati molteplici, e pur nelle loro diversità, si mostrano complementari per far luce su uno dei problemi principali contro il quale si sono imbattute le ultime teorie di management: il ruolo dei fattori culturali nei processi di cambiamento. Quanto gli aspetti culturali di una organizzazione sono in grado di invalidare operazioni corrette dal punto di vista finanziario, amministrativo, del marketing, dell’innovazione tecnologica ? Quanto è necessario che le strategie innovative siano supportate da una cultura in grado di sostenerne l’applicazione ?


Per avere un’idea dell’importanza dei quesiti proposti è sufficiente pensare alle numerose fusioni e acquisizioni tra grandi gruppi internazionali, caratterizzanti l’evoluzione di molti mercati negli ultimi anni, che non sono riuscite ad aumentare le performance del gruppo quando addirittura non hanno dato vita a crisi molto più profonde. Da alcuni studi empirici (Morosini, 1995) deriva che il campo delle acquisizioni cross-border è cresciuto a dismisura negli anni 80, in seguito allo sviluppo di strategie di diversificazione e di concentrazione sul mercato.


Purtroppo risulta dai dati raccolti che il tasso di insuccesso di queste operazioni è stato piuttosto elevato. Le cause vanno ricercate principalmente nella scarsa concentrazione del management su problemi inerenti l’integrazione culturale delle organizzazioni; al contrario le analisi precedenti le fusioni sono state quasi completamente rivolte ad individuare le possibili sinergie finanziarie, di mercato, tecnologiche, derivanti dall’ operazione.


Prima, durante e dopo l’acquisizione sono state fortemente trascurate le problematiche di natura culturale e organizzativa, con il risultato di aver spesso messo in discussione il successo della strategia attuata. In molti casi le caratteristiche culturali delle organizzazioni si rivelano come aspetti determinanti per il successo o per l’insuccesso di una strategia, e rivendicano una dignità pari a quella di altre variabili ritenute generalmente fondamentali nell’istruzione dei processi decisori.


Nelle operazioni di acquisizione e fusione tra imprese, emerge evidente la necessità per il management di riuscire a modificare o controllare almeno in parte alcuni aspetti culturali, per realizzare una reale integrazione. Queste non sono però le sole occasioni in cui il cambiamento culturale si mostra necessario per facilitare lo sviluppo o la sopravvivenza stessa dell’organizzazione.


Soprattutto nel settore no profit, come abbiamo già in precedenza evidenziato, l’esigenza di coniugare logiche e strumenti di cultura aziendale, con i valori dell’imprenditorialità solidale, implica uno sforzo dell’intera organizzazione per rendere compatibili gli assunti di base culturali con gli imperativi del contesto. In questo momento storico caratterizzato da rapidi cambiamenti di ambiente, sia negli assetti degli enti finanziatori, sia nelle esigenze della collettività, moltissime imprese sociali si trovano a dover affrontare cambiamenti organizzativi, gestionali e in ultima istanza culturali, per assicurarsi la sopravvivenza. Si impone quindi una riflessione sulla reale possibilità del management di gestire questi processi servendosi di alcuni strumenti ad hoc.


Come già evidenziato per tentare di avere una leadership protagonista del cambiamento culturale occorre aver percorso, almeno nei tratti fondamentali, un’accurata analisi degli assunti di base dell’organizzazione, tenendo presente che una delle variabili chiave del successo di queste operazioni è la propensione al cambiamento della cultura stessa.


Questa variabile è in grado di indicarci la relativa difficoltà o facilità di implementare processi di cambiamento in un dato contesto. La propensione al cambiamento di una cultura è determinata da alcuni fattori fondamentali quali :

1. il grado di consapevolezza

2. il grado di fluidità (Wilkins, Dyer 1988)

3. il modello di apprendimento utilizzato.


Il grado di consapevolezza dell’ esistenza di strutture organizzative e gestionali alternative da parte dell’organizzazione, fornisce una prima indicazione sul livello di “apertura” dell’impresa verso la conoscenza di realtà differenti. E’ indubbio che la cultura organizzativa risulta più rigida se manca la conoscenza e il confronto con modelli organizzativi e gestionali alternativi, in grado di stimolare riflessioni critiche e propositive sulla bontà delle scelte fino ad ora effettuate (Bodega 1991). Questo fluire di idee nuove e di nuovi modi di operare, è fortemente favorito dalla presenza di un certo turn-over nel personale e dalla eterogeneità delle professionalità e dei luoghi di provenienza.


Il secondo fattore influenzante la propensione al cambiamento lo ritroviamo nel cuore della cultura stessa all’interno degli assunti di base. Il grado di fluidità è determinato dalla presenza/assenza di criteri espliciti per la misurazione dei risultati raggiunti, tra i principi di fondo della cultura. Una cultura che non si pone il problema di monitorare la bontà delle proprie performance, che non sente l’esigenza di prevedere criteri per adottare strategie di cambiamento e di adattamento alle nuove esigenze interne o esterna all’organizzazione, è una cultura chiusa e ripiegata su se stessa in un estremo tentativo di autoconservazione.


Il terzo fattore in grado di determinare il livello di plasticità di una cultura è percepibile nella storia della nascita dell’organizzazione. Il processo di apprendimento sul quale si basa il consolidamento esperenziale del gruppo può essere del tipo a ciclo unico o a ciclo doppio; ciò determina la capacità futura dell’organizzazione di dare vita a reali processi di cambiamento o soltanto a superficiali adattamenti che non intaccano il sistema di valori sottostante. Possiamo quindi affermare che quando la cultura organizzativa si fonda in risposta a situazioni ansiogene, su meccanismi di apprendimento non evolutivi, già predetermina fortemente la propria capacità futura di adattamento.

Nel processo di apprendimento a doppio ciclo, l’unico capace di realizzare modificazioni sostanziali negli assunti di base, si possono verificare verosimilmente due tipi di situazioni differenti:

  • nel primo caso si manifesta la necessità di assumere decisioni basate su valori fortemente antagonisti rispetto alla cultura esistente,

  • nel secondo caso si verifica una forte spinta ad assumere valori diversi ma non incompatibili con gli assunti di base già presenti.


La risposta dell’organizzazione è, nel primo caso, fortemente limitata dalla distanza culturale dei valori e comunque determinata dalla capacità dell’impresa di rileggersi in modo critico. I costi del cambiamento in termini organizzativi e di turnover di personale sono comunque spesso molto elevati.


Nel secondo caso la possibilità che si creino conflitti tra valori è ridimensionata e riguarda prevalentemente il posizionamento dei nuovi principi in termini di priorità nelle scale di valori preesistenti. Rispetto alla situazione precedente ci sono maggiori possibilità che si realizzi un cambiamento culturale sostanziale, di conseguenza anche i costi interni e i conflitti potenziali risultano minori.


Dopo aver analizzato le pre condizioni per generare il cambiamento, il nostro obiettivo è quello di definire le variabili del processo e le modalità di cui potrà disporre il management per condurre il mutamento culturale.

L’approccio contingente (Salvemini1981), inteso come scelta ad hoc del mix di variabili da utilizzare durante l’intervento sulla cultura organizzativa, abbandona alcune precedenti teorie che vedevano nell’adozione del modello decentrato e partecipativo una sicura risposta per orientare la gestione del cambiamento . Data la complessità di questi processi, l’elevato numero di variabili in gioco e la diaspora di possibili soluzioni da adottare, risulta difficile proporre modelli deterministici in grado di suggerire modalità di intervento certe ed universali.


Il modello proposto individua all’interno del processo di cambiamento due momenti fondamentali :

1. il momento di spinta al cambiamento

2. il momento dell’assunzione di un nuovo sistema di ruoli.


Durante l’analisi della spinta al cambiamento, il management deve verificare la provenienza delle spinte prevalenti, tenendo presente che i problemi di integrazione interna rispetto a quelli di adattamento a condizioni esterne, possono generare una resistenza al cambiamento superiore. La spiegazione deriva dalla necessità di intervenire direttamente su degli equilibri di potere che hanno retto le relazioni degli attori dell’organizzazione fino a quel momento.


La seconda fase inerente la configurazione del nuovo sistema di ruoli, è molto delicata e necessita di una attenta gestione da parte del gruppo dirigente per evitare o ridurre le manifestazioni di resistenza all’innovazione organizzativa.


I fattori condizionanti l’assunzione di nuovi ruoli riguardano:

  • le aspettative manifestate dall’organizzazione nei confronti della nuova mansione

  • le modalità adottate dal management per comunicare il cambiamento di ruolo alle persone

  • la percezione dell’individuo della nuova mansione.


Una disorganica o scorretta gestione di questi tre importanti momenti può generare resistenze interne tali, da rallentare o mettere in seria difficoltà la gestione complessiva del processo di mutamento culturale-organizzativo. Ciò pone in capo ai registi del cambiamento, grandi responsabilità circa le possibilità di successo o insuccesso dell’operazione.


E’ fondamentale che la leadership definisca con chiarezza chi sono gli attori del cambiamento e quale grado di accentramento o decentramento vogliono dare al processo decisionale. L’individuazione chiara dei ruoli guida e dei mandati, l’esplicitazione dell’importanza strategica degli obiettivi perseguiti, sono fattori determinanti per la motivazione e la partecipazione attiva al cambiamento dell’intera organizzazione.


Particolare importanza assumono in questi momenti le comunicazioni interne, il simbolismo organizzativo e i rituali, entrambi volti a consolidare la volontà di cambiamento interna e la direzione perseguita.

E’ d’obbligo porre un’ultima riflessione sull’importanza della gestione del fattore tempo :

la rapidità o la lentezza nell’agire il cambiamento dipendono sostanzialmente dall’ urgenza di realizzare il nuovo assetto, dalla cultura prevalente e dal grado di cambiamento sostenibile dall’organizzazione. Se indugiare troppo può voler dire rischiare l’estromissione dal mercato, imprimere una eccessiva rapidità ai cambiamenti può significare la rottura degli assetti interni. Ogni organizzazione ha bisogno di tempi difficilmente prevedibili a priori per elaborare e fare proprie le novità introdotte.


Il concetto di cambiamento sostenibile dall’organizzazione impone ai manager un’attenta riflessione sulle capacità intrinseche della struttura di metabolizzare nuove realtà organizzative, gestionali e culturali. Il rischio prevalente è quello di spingere troppo sull’acceleratore del cambiamento, rischiando di bruciare idee e strumenti altrimenti validi.


Concludendo l’individuazione delle variabili prevalenti, per agire e gestire il cambiamento, (potere, tempo, ruoli, comunicazione) deve risultare in un mix coerente di scelte assunte dal management dell’organizzazione.

Come già affermato in precedenza non si può sostenere che il management possa gestire la dimensione culturale in modo preordinato. La conoscenza attenta della realtà può aiutare ad impostare una politica organizzativa e culturale più consona agli aspetti rilevati.


Alvesson e Berg (1992) sottolineano come sia indispensabile prendere le distanze dalla letteratura che pone la cultura come facilmente modificabile, anzi manipolabile.

Inoltre l’importanza del dilemma della manipolazione è ben chiaro in molti autori e quindi l’utilizzo degli strumenti culturali deve costituire un processo “aperto e visibile” soggetto a chiare norme etiche.


Su questo aspetto della modificabilità vorremmo sottolineare una forte analogia tra l’organizzazione e l’individuo. Come una persona è quello che “è” (ciò che la sua storia, le sue cognizioni, le sue emozioni l’hanno portata ad essere) e non ciò che vorrebbe essere, così una organizzazione non può essere plasmata secondo il desiderio, ancorché etico, del management.


Una organizzazione è il frutto della propria storia, con essa deve fare i conti, da essa deve partire per qualsivoglia tentativo di cambiamento. Da ciò scaturisce quello che definiamo cambiamento sostenibile, che nella dimensione della cultura trova la sua concretizzazione più evidente.


Partendo da ciò il management può, e deve, gestire i simboli che rappresentano uno degli strumenti fondamentali per agire un cambiamento culturale, in quanto portatori di significati per l’organizzazione e le sue attività.

In effetti ciò che il management può tentare di gestire non è la cultura in quanto tale, ma alcuni simboli connessi ad un contesto culturale.

Ciò che rappresenta il vero valore aggiunto del management è la sua capacità di creare, comunicare e orientare una forte e unificante rappresentazione simbolica dell’azienda, atta a facilitare la sopravvivenza e a ricercare l’eccellenza dell’organizzazione nel suo contesto di riferimento.


Gli stili di leadership

I comportamenti, l’ascolto, l’attenzione o la disattenzione, le centinaia atti, gesti, occhiate quotidiane costituiscono uno stile personale che “imprinta” l’organizzazione. Ciò è tanto più vero quando il leader è carismatico, quando, come avviene sempre più spesso nelle no profit, appare in televisione, ha amici potenti e famosi. Lo stile viene imitato, emulato, diviene un tratt o culturale dell’organizzazione.


Questa consapevolezza dovrebbe aiutare i leader a non sottovalutare il proprio comportamento come un’importante dimensione simbolica. Ciò significa misura, equilibrio, con attenzione a non eccedere nei messaggi alle persone di valorizzazione o disconoscimento.


Consapevoli di essere “osservati speciali” dell’organizzazione i leader devono porre attenzione all’ “equanimità” come valore atteso. Inoltre è attesa del gruppo la capacità del leader di mantenere una condotta abbastanza equilibrata, poco propensa ad alternare picchi di entusiasmo a momenti di depressione nelle differenti fasi della vita dell’organizzazione. Purtroppo questo può significare per i leader una relativa solitudine che non sempre è facile da sostenere.


La comunicazione d’impresa

Le modalità di comunicazione esterne e soprattutto interne, qualificano fortemente l’organizzazione (Bodega 1988, Decastri 1991).

Un’attenzione ad una comunicazione integrata, non solo attenta se è il caso al “found raising” ma anche agli operatori interni, è un fattore importante sia per diffondere le informazioni, sia per creare spirito di gruppo. In altre parole la comunicazione d’impresa è uno degli strumenti del management più facilmente influenzabile dalla cultura prevalente e capace di sviluppare e sostenere all’interno dell’organizzazione il senso di identità comune.

Non occorrono strumenti costosi e patinati. La fantasia non manca per correggere strumenti di comunicazione che aiutino tutti gli operatori ad essere informati di ciò che accade.


Le ritualità organizzative

Il confine tra le azioni collettive che hanno un significato di orientamento ai risultati concreti piuttosto che a una dimensione simbolica, è molto labile.

Molte riunioni non hanno lo scopo di informare, ma servono per ritrovarsi, per sancire in modo ufficiale e collegiale, informazioni che già tutti posseggono. I riti quindi segnano la vita collettiva, ne costruiscono il significato. Il management deve avere questa consapevolezza per indire e gestire momenti rituali quando è necessario.


Ecco alcuni spunti senza alcuna pretesa di esaustività:

  • L’inserimento dei nuovi, la presentazione al gruppo

  • le scadenze del calendario: feste, ferie

  • il completamento di un progetto, il raggiungimento di un risultato o di un obiettivo

  • i saluti a qualcuno che si allontana dal gruppo e così via.


Tutti questi momenti andrebbero sottolineati con un ritrovo simbolico del gruppo o del sottogruppo per segnare i momenti collettivi.

Nelle organizzazioni no profit abbiamo rilevato la presenza di un diffuso “understatement” che potrebbe portare a rifiutare manifestazioni ambiziose o eccessivamente folcloristiche.

E’ importante comunque sottolineare che nella moderna gestione d’impresa, soprattutto nelle aziende con un forte orientamento al mercato, si sono individuate moltissime modalità simboliche innovative, che ruotano intorno all’obiettivo della costruzione e del mantenimento dell’identità culturale di un gruppo organizzato.

Si tratta allora di farne tesoro per costruire momenti originali che tengano conto anche del legame con la dimensione sociale.


Gli spazi fisici, il lay-out, l’arredamento

Come abbiamo altrove sottolineato, l’osservazione degli spazi fisici rappresenta un aspetto molto interessante per la decodifica della cultura organizzativa. Di converso il management dovrebbe porre un minimo di attenzione alla coerenza tra l’immagine che si vorrebbe trasmettere e quella che in realtà si percepisce osservando il lay-out interno. Anche in questo caso più che le parole o le dichiarazioni di intenti parlano i fatti, nel caso specifico l’ambiente fisico nel quale le persone si muovono.

Nelle no profit spesso gli ambienti sono casuali, risultato di “concrezioni” storiche più che di scelte consapevoli, è quindi opportuno far mente locale alla dimensione spazio che può rappresentare un forte elemento simbolico.


La gestione del personale

La gestione delle persone in si muove su due fronti: quello degli strumenti dettati da regole formali e ufficiali, condivise da tutta l’organizzazione, e quello degli stili individuali che il singolo responsabile ai diversi livelli esercita.

In entrambi i casi la percezione soggettiva del singolo operatore trae dalle modalità di gestione ufficiali e individuali il senso del proprio essere all’interno dell’organizzazione.

Nelle imprese no profit scarsa è l’attenzione alle regole formali e la relativa novità del primo contratto collettivo ne è testimonianza.


Su questo aspetto è bene lavorare con i tradizionali strumenti di gestione del personale per aumentare il senso di equità percepita dal singolo.

Inoltre bisogna essere consapevoli dell’alta qualità professionale, per i dati di complessità descritti precedentemente, del personale che presta la propria opera nel settore no profit.


Generalmente il coinvolgimento emotivo sui valori perseguiti, spinge l’individuo ad approfondire le conoscenze inerenti la propria attività. Di conseguenza capita spesso di incontrare all’interno di una no profit personale con un livello di cultura e di conoscenza specialistica del settore decisamente elevato. Accanto a questo sforzo di approfondimento viene di pari passo a consolidarsi una forte aspettativa del singolo nei confronti dell’organizzazione. E’ allora importante individualizzare la gestione del personale, comprendendo che normalmente un operatore di questo settore è già sufficientemente motivato e “committed”. Si tratta allora di conoscere a fondo le aspettative dei singoli per poterle soddisfare il più possibile, all’interno naturalmente, delle necessità organizzative.


Gli sforzi del management delle risorse umane andranno quindi indirizzati più verso la gestione della motivazione del personale, piuttosto che verso la creazione di coinvolgimento al lavoro.

Già gli aspetti precedentemente sottolineati di comunicazione interna e di ritualità condivisa, costituiscono una eccellente base di coinvolgimento e motivazione.

Uno dei più frequenti paradigmi all’interno del quale abbiamo visto dibattersi numerose no profit, riguarda il ruolo e il peso strategico che la funzione del personale deve assumere all’interno dell’organizzazione. Ad una tradizionale assenza di questa funzione nell’organigramma si associa ultimamente la necessità di iniziare ad introdurre strumenti e logiche tipiche della gestione del personale.


Mentre su alcuni principi e modalità operative di base quali la necessità di darsi regole certe ed ufficiali, l’opportunità di curare maggiormente il processo di reclutamento e selezione, la necessità di introdurre percorsi di carriera anche orizzontali, per l’esperienza di chi scrive, non si sono incontrate forti resistenze da parte delle organizzazioni, al contrario quando si è cercato di iniziare ad introdurre strumenti di valutazione delle prestazioni e sistemi di premio, sono emerse diffidenze e paure nei confronti di modalità gestionali ritenute troppo “aziendalistiche”.


Nell’affrontare questi ambiti si teme di tradire i principi solidaristici in favore dell’adozione di logiche percepite come tipiche dei settori profit in cui le istanze dell’individuo sono ritenute secondarie rispetto a quelle dell’organizzazione.

A tal proposito in alcune circostanze in cui processi di ristrutturazione in corso portavano immancabilmente a dover ragionare in termini di efficienza, sono emerse laceranti contraddizioni tra il desiderio di continuare ad offrire opportunità di lavoro a tutti i collaboratori (solitamente amici) e la necessità di eliminare personale non adeguato al ruolo.


In effetti esiste tuttora all’interno del terzo settore un serrato dibattito sulla la necessità di aprirsi maggiormente all’utilizzo di logiche e strumenti tipici delle aziende e il tentativo di salvaguardare gli aspetti valoriali tipici della imprese sociali. In questo contesto la gestione del personale gioca un ruolo fondamentale perché attraverso l’espressione delle sue regole è possibile cercare quel difficile punto di equilibrio in grado di salvaguardare individuo pur garantendo l’organizzazione. Sono quindi auspicabili contestualizzazioni ed un uso flessibile degli strumenti di gestione del personale per accogliere le istanze valoriali della solidarietà organizzata.


Le modalità di comunicazioni interpersonali


La convivenza del ricercatore con l’organizzazione in esame può essere un utilissimo strumento per comprendere meglio l’agire organizzativo.

Nei colloqui sia formali che informali si possono ad esempio osservare gli equilibri contenuto/relazione utilizzati tra i diversi soggetti.

E’ possibile cogliere i reticoli di mosse cognitive utilizzati (Fabbri, Formenti, 1991) con i relativi percorsi di costruzione del know-how organizzativo e delle decisioni.

Inoltre l’ascolto dei singoli in modo informale e indiretto, aiuta a reperire dei “ritagli narrativi” che costituiscono un utilissimo contributo alla costruzione dell’immagine organizzativa percepita dai partecipanti. (Demetrio, Fabbri, Gherardi, 1994)


  1. Un caso di studio


Premessa

A titolo esemplificativo si propongono i risultati di uno studio empirico condotto su due organizzazioni no profit, determinate a realizzare una fusione e desiderose di valutare ex ante sia la compatibilità culturale tra le due organizzazioni, sia la possibilità di trovare un assetto organizzativo capace di valorizzare entrambe le entità.


L’obiettivo che entrambe cercavano di perseguire tramite la fusione consisteva nel raggiungimento di una massa critica più visibile e rilevante sul mercato in grado di assicurare un maggiore potere contrattuale con gli enti finanziatori ed un migliore sviluppo dell’attività futura.


Le due Ong avevano già collaborato nella realizzazione di alcuni progetti di sviluppo nel terzo mondo ottenendo dei risultati soddisfacenti, da qui l’idea di unire le due strutture organizzative alla ricerca di possibili sinergie.

La prima fase di costruzione degli accordi preliminari alla fusione organizzativa e giuridica è stata condotta internamente alle due Ong senza il supporto di consulenti esterni.

Trascorsi parecchi mesi alla ricerca di assetti comuni confacenti alle aspettative di entrambe le organizzazioni, ed essendosi ormai manifestate palesi difficoltà nel trovare accordi condivisi, le due Ong decidono di richiedere il supporto di una consulenza esterna.


Da qui inizia il lavoro di analisi culturale e organizzativa per verificare l’effettiva compatibilità delle due Ong e la possibilità di dar vita ad una reale fusione.


La metodologia d’indagine

La metodologia utilizzata è stata quella dei colloqui in profondità con tutto il personale delle due organizzazioni, sia singolarmente sia in momenti di riunione collegiale.

Le domande rivolte al personale sono state finalizzate a realizzare dapprima la ricostruzione storica della vita dell’organizzazione e delle modalità in base alle quali il gruppo aveva risolto i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. In seguito le domande si sono maggiormente concentrate sull’analisi della dimensione organizzativa attuale e su i meccanismi di funzionamento della struttura.

Le due consulenti hanno trascorso diverse giornate presso le due Ong partecipando ad alcuni processi decisionali attinenti alla fusione, svolgendo un ruolo discreto ma importante nel promuovere l’analisi della situazione attuale e la riflessione critica su i futuri possibili assetti.

Spesso il ruolo svolto è stato quello di facilitatrici delle comunicazioni interne che già apparivano parzialmente compromesse da conflitti latenti o in via di espressione.


L’analisi

Come accennato in precedenza il primo aspetto che emerge chiaramente dai colloqui iniziali è rappresentato dalle forti motivazioni razionali verso la realizzazione della fusione in tempi brevi, sostenute da entrambe le organizzazioni non governative.

Esse vedono nell’operazione di fusione una risposta strategica vincente alle numerose difficoltà portate dal mercato negli ultimi anni. La necessità posta dagli enti finanziatori di capacità economico- gestionali delle ONG, fanno propendere per la fusione con l’obiettivo di raggiungere una maggior massa critica nella gestione dei progetti.

Nel campo delle ONG l’Italia è caratterizzata dalla presenza di realtà piccole e divise rispetto ad altri paesi Europei in cui prevalgono entità più grandi per numero di addetti e capacità economiche.


Ciò rende le ONG italiane poco competitive nell’essere oggetto di finanziamenti da parte dell’U.E. oggi maggior ente committente.

Inizia così un lavoro lavoro di indagine, con l’obiettivo di facilitare questo processo di fusione, attraverso il superamento delle eventuali differenze, alla ricerca di possibili sinergie culturali e organizzative in grado di assicurare un nuovo e più elevato standard delle prestazioni di servizio erogate.


Artefatti, creazioni e caratteristiche organizzative


Mentre si conducono le prime interviste si inizia a prendere contatto con la realtà fisica delle due sedi operative. L’osservazione delle manifestazioni più superficiali e visibili della cultura (artefatti e creazioni) mostrano immediatamente cospicue differenze tra le due Ong.


L’una (in seguito chiamata impresa x) è caratterizzata da ambienti fisici, da arredamento, da lay-out e da tecnologia, tipici di una media - piccola impresa. L’ordine, la suddivisione definita degli spazi, la differenziazione dell’arredamento in base allo status organizzativo, fanno percepire chiaramente che esistono alcune regole condivise che guidano la convivenza interna.


La seconda sede (impresa y) si presenta al contrario molto informale, con spazi ridotti e poco definiti nei confini, ricca di testimonianze legate all’attività svolta nei paesi in via di sviluppo, con inesistenti differenziazioni di status, con scarsa presenza di tecnologia e con un generalizzato senso di disordine creativo.


Anche l’accoglienza riservata alle ricercatrici (dopo alcuni incontri preliminari con i due presidenti per stabilire il mandato della consulenza) appare differente nelle due organizzazioni e fonte di spunti su cui riflettere :

la prima le riceve in modo cordiale e abbastanza formale, presentando immediatamente la scaletta delle interviste previste per la prima giornata e seguenti, completa di orari e di nomi delle persone presenti.

La seconda le accoglie in modo decisamente informale e l’organizzazione del lavoro con le consulenti viene stabilita sul momento incontrando alcune difficoltà per conciliare gli impegni dei collaboratori che non avevano ricevuto indicazioni ufficiali e certe sul loro coinvolgimento nel processo di diagnosi culturale - organizzativa.


Procedendo con i colloqui emergono le aree critiche dal punto di vista organizzativo, passibili di miglioramento, che costituiranno parte del materiale di riflessione per cogliere e interpretare gli assunti di base delle due organizzazioni.

Come accennato in precedenza le due dimensioni: “assetto organizzativo” e “cultura” rappresentano due variabili strettamente interrelate e interdipendenti, poiché ogni cultura che caratterizza un gruppo organizzato contiene i presupposti impliciti che stanno alla base delle logiche di costruzione della struttura organizzativa.

Le aree di miglioramento organizzativo individuate riguardano la definizione della strategia, la riprogettazione della struttura di base, l’implementazione di alcuni sistemi operativi e strumenti di integrazione.


Rispetto a queste aree problematiche, le due ONG si presentano con assetti piuttosto differenti.

La prima (X) mostra di possedere una sufficiente definizione a livello di struttura di base, tale da consentire con facilità l’individuazione di funzioni, ruoli, mandati.

L’innovazione suggerita più consistente riguarda la creazione di una nuova funzione per la gestione del personale e il presidio delle problematiche organizzative.

A livello di sistemi operativi e di strumenti di integrazione, il suggerimento principale è quello di portare ad un livello ufficiale e formale le procedure già in uso da tempo e di migliorare la comunicazione interna.

Al contrario l’impresa Y si configura più come uno “studio associato” di professionisti, ognuno dei quali porta avanti la propria area di intervento con autonomia e poca integrazione con il resto della struttura.

Spiccano l’individualità e la scarsità di regole ufficiali e condivise, come tratti fondamentali dell’intera organizzazione.

Queste in sintesi le caratteristiche organizzative fondamentali delle due ONG scaturite dalla diagnosi.


La cultura sottostante


Ciò che più interessa le ricercatrici è l’approfondimento della cultura sottostante queste organizzazioni e ancor di più la capacità di reazione e di adattamento dimostrata nei momenti di crisi.

I valori dichiarati da entrambe hanno sicuramente un’importante matrice comune nell’impegno a promuovere lo sviluppo in senso lato dei paesi del terzo mondo.

La condivisione dei valori e della mission non trova però un’ esatta convergenza nel momento in cui dalla dichiarazione di intenti bisogna passare alla realizzazione concreta dei progetti definendo obiettivi e strumenti operativi.


In particolare, mentre sulle dichiarazioni di principio è facile trovare un accordo e una convergenza, i problemi iniziano a nascere nel momento in cui bisogna scendere a definire con concretezza la nuova struttura di base post fusione e di conseguenza la suddivisione delle funzioni, dei ruoli, dei mandati, del potere decisionale, delle regole di convivenza interna.


Le differenze culturali si fanno consistenti tra le due ONG con particolare riferimento a tre aree di indagine:

1. la ripartizione del potere decisionale tra le diverse funzioni dell'organizzazione

2. le modalità che governano i processi decisori

3. la gestione del personale.


Per quanto attiene al primo punto, lo studio ha evidenziato posizioni differenti rispetto alla necessità di dedicare risorse al presidio degli aspetti economico-quantitativi rispetto a quelli qualitativi dell'attività lavorativa.


Nell'impresa x si riconosce alla funzione amministrativa un ruolo importante nella gestione complessiva dei progetti. Il potere decisionale esercitato dalla funzione amministrativa pur essendo vissuto come condizionante, viene tollerato come una garanzia per perseguire obiettivi di economicità, di efficienza e di equilibrio economico - finanziario.

La sopravvivenza economica dell’organizzazione viene considerata come prioritaria rispetto al mantenimento dello status quo organizzativo e il cambiamento viene vissuto dalle persone come un momento difficile ma necessario per la crescita e lo sviluppo.

Al contrario nell'impresa y la funzione amministrativa non viene riconosciuta tanto cruciale quanto la funzione "progetti" dedicata a presidiare gli aspetti qualitativi e di contenuto dell'attività lavorativa.


L'amministrazione è intesa come funzione a supporto e complementare all'attività di conduzione del progetto e in caso di conflitto essa non esercita un potere di influenza sulle decisioni. Da ciò consegue una prassi di poca formalizzazione degli aspetti economici con conseguente difficoltà ad attribuire e consuntivare i costi.


La seconda area di differenziazione culturale afferisce alle differenti modalità di costruzione del processo decisorio.

Pur mantenendo fermo l'assunto della necessità di ottenere un'ampia partecipazione dei collaboratori nel definire strategie e tattiche operative, risultano differenti sia il livello di partecipazione nei processi decisionali sia i criteri di scelta adottati per dirimere i conflitti.

Nell'impresa x ogni livello gerarchico esercita il potere decisionale nell'ambito di confini predefiniti dalla struttura, al contrario nell'organismo y si ricerca la massima collegialità e partecipazione orizzontale nei processi decisionali.


In questa secondo caso la ricerca assidua dell' unanimità del consenso e il tentativo di evitare conflitti tra le persone, ha spesso condotto a rallentamenti nella gestione operativa dell' organizzazione.


Come accennato in precedenza il tentativo di mantenere inalterati i rapporti amicali (fulcro fondamentale dal quale ha avuto vita l'organismo) e la conseguente confusione tra il livello di contenuto e relazione può produrre difficoltà in tutte le aree della gestione.

La terza area di forte differenziazione tra l'impresa x ed y riguarda l'interpretazione che viene data alla gestione del personale e ai suoi strumenti. Da un lato si accetta l’assunto che gli individui per rimanere all’interno dell’organizzazione devono essere in grado di soddisfare requisiti minimi di professionalità ed efficienza. Dall’altro le esigenze organizzative passano in secondo piano rispetto all’ esigenza di dare stabilità e certezza alle persone facenti parte dell’organizzazione; ciò è tanto più vero quanto più i giudizi sulla professionalità toccano gli appartenenti al nucleo storico dei fondatori.


La difficoltà di scindere aspetti di relazione da quelli di contenuto, di fatto porta l'impresa y ad evitare l'adozione di criteri di valutazione e di differenziazione delle posizioni esistenti.

Nell'impresa x al contrario l'individuo viene letto in prima istanza come un collaboratore professionale e ciò ha permesso una differenziazione gerarchica e retributiva in base alla professionalità espressa.


In entrambi gli organismi mancano comunque risorse dedicate alla gestione del personale e la sistematizzazione di criteri e strumenti formali, ufficiali e condivisi per gestire le risorse umane.

Conclusioni del caso

Come si evince dalla sintetica e non esaustiva esposizione dei risultati dell’analisi culturale organizzativa condotta presso le due Ong, ad una prima apparente prossimità culturale dei due organismi si contrappone una sostanziale diversità che ha prodotto non pochi ostacoli al processo di tentata fusione.


Le ricercatrici dopo aver analizzato i tratti salienti delle due organizzazioni e aver tentato la costruzione di un modello organizzativo unitario hanno portato alcune proposte concrete ai rispettivi gruppi dirigenti.


Ne è scaturita una riflessione comune che ha condotto le due Ong ad affrontare alcuni dei nodi critici sopra esposti alla ricerca di una soluzione soddisfacente per entrambe.

Le diversità culturali svelate e portate ad un livello di consapevolezza comune hanno prodotto un vivace dibattito interno caratterizzato a volte da elementi di conflitto.


Da questo processo sono scaturite chiaramente le posizioni dell’impresa x ed y che sono risultate inconciliabili malgrado gli sforzi prodotti da tutto il personale coinvolto.

Presa coscienza della impossibilità di giungere ad una reale integrazione tra i due organismi e del rischio di creare un’unica Ong difficilmente governabile e caratterizzata da due anime contrapposte, si decide consapevolmente di rinunciare al progetto di fusione.


Questa conclusione di rinuncia ad un progetto ambizioso e importante non deve essere letta solo nell’ottica del fallimento, quanto piuttosto come una decisione che ha permesso di evitare di condurre sull’onda dell’entusiasmo e della semplificazione dei problemi, una operazione complessa che avrebbe presto mostrato tutta la sua delicatezza e difficoltà.


Il forzare la mano verso la concretizzazione della fusione a tutti i costi avrebbe senz’altro prodotto un’esplosione dei conflitti interni a processo avvenuto con notevoli implicazioni organizzative e personali per i dipendenti.

Si è ritenuto quindi che la soluzione adottata fosse la più auspicabile e conveniente per entrambe le organizzazioni, che si sono impegnate per il futuro a ricercare forme diverse di collaborazione su alcuni progetti nel rispetto delle singole culture e peculiarità organizzative.


Conclusioni


Affrontare una organizzazione no profit in termini organizzativi e culturali è un’impresa entusiasmante.

Il luogo profondamente valoriale, si presta ad una lettura poliedrica con dei risultati che possono essere molto significativi per il management in particolare e per l’organizzazione in generale.


Una premessa indispensabile all’ottenimento di risultati interessanti e veritieri, è il livello di committement dei diversi portatori di interessi reali all’interno dell’organizzazione.

Oggi la difficile situazione del contesto esterno conduce spesso a scelte profonde di rivisitazione organizzativa. Bisogna allora essere consapevoli che il processo potrebbe essere lungo, doloroso, ma sicuramente di crescita.


Queste le premesse, sta poi in capo al ricercatore o al consulente la responsabilità di lavorare con pazienza utilizzando i diversi strumenti descritti per arrivare a conoscere in profondità la realtà sociale in esame. Si vuole ancora sottolineare l’importanza dello stile personale in questa interazione consulente - organizzazione.


Per comprendere una cultura è necessario che le persone oggetto dell’analisi si aprano, disvelino il loro modo di pensare e di credere. Ciò implica una fiducia di base reciproca e una relazione trasparente tra i membri dell’organizzazione e il ricercatore.



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