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  • Immagine del redattoreCristina Bombelli

Dalla comprensione del potere alla costruzione della leadership

Nota didattica


Indice


Introduzione

Definire il potere

Descrivere il potere

Il teatro, l’esercizio e i giochi del potere

I linguaggi e i simboli

I sentimenti del potere

Potere e differenze di genere



Introduzione


Il tema del potere ha una natura complessa per diversi ordini di problemi.

E’ innanzitutto un tema evanescente che rischia di racchiudere una molteplicità di significati a seconda dei punti di vista con il quale si osserva il fenomeno ed in conseguenza degli strumenti concettuali e disciplinari che si possono mettere in campo per analizzarlo.

Una seconda problematica è relativa alle potenzialità evocative e simboliche che il tema propone. Le persone spesso leggono e interpretano il potere in modo totalmente negativo, senza entrare in una disamina più specifica che aiuti a comprenderne le potenzialità e i limiti.


Il potere che viene preso in esame è quello esercitato ed agito nei contesti organizzativi. Esso ha sempre, come vedremo in seguito, due aspetti tra loro profondamente intrecciati: la dimensione esplicita, codificata, condivisa e una dimensione implicita, occulta, soggettiva. Questo duplicità è visibile nelle reazioni che il termine stesso causa, reazioni che sono connaturate ad un lettura del potere come qualcosa di negativo in sé.


In questo lavoro si cercherà tenere conto di queste due dimensioni quella esplicita e codificata e quella implicita, più legata alle percezioni e ai sentimenti delle persone.

In questa seconda dimensione si pone anche l’accento sul potere come categoria culturale.


I lavori di Bellinger e Hofstede (1989) hanno espresso la correlazione tra la percezione degli stili di direzione subiti da parte degli individui, gli stili di direzione preferiti e il timore di esprimere il proprio disaccordo con la gerarchia espressi dai soggetti con il contesto geografico – culturale di appartenenza. Questo significa che i comportamenti di comunicazione, di ascolto, di espressione di accordo o disaccordo tra persone a potere diversi sono profondamente influenzati dal contesto culturale, che definisce ciò che è accettabile e ciò che è sanzionabile


Mentre gli autori sopra citati hanno messo in evidenza la dimensione culturale geografica, comparando diverse nazioni, nel nostro lavoro si è esteso questo frame di analisi alle organizzazioni aziendali. Esse in quanto sottosistemi culturali, pur assorbendo dal contesto geografico molti aspetti, si differenziano in relazione alla loro storia e agli stili di gestione che impongono/contengono determinate culture.

Questo significa che gli universi aziendali possono essere indagati, pur all’interno di uno stesso contesto geografico, come universi culturali dotati di relativa autonomia (Gagliardi, 1986).


Da ciò consegue che la percezione soggettiva e l’esercizio del potere devono essere analizzati tenendo conto del contesto specifico di riferimento, quale è la sua storia e quali impliciti condivisi si sono sedimentati relativamente alla gerarchia e ai comportamenti accettabili in situazioni di distanza di potere.


Per fare un esempio vi sono modalità molto diverse di conduzione e di effettuazione di una riunione di Comitato di Direzione in situazioni in cui si ritiene “inaccettabile” il dissenso verso posizioni espresse, poniamo dall’Amministratore Delegato, e situazioni in cui le discussioni sono frequenti ed orientate ad una sostanziale simmetria fra i partecipanti. Le diverse modalità di svolgimento della riunione esplicitano quindi delle caratteristiche culturali diverse di ciascuna organizzazione.


Una seconda considerazione introduttiva riguarda il fatto che il potere è sempre interpretato in modo duplice come efficacia e come dominio (Moss Kanter, 1988) da un lato, e come potere socializzato e potere personale (McClelland, 1983) dall’altro.


La prima duplicità del potere riguarda il sottile confine tra possibilità / potenzialità di azione in un determinato contesto e arbitrio verso le persone che subiscono il potere. E’ questo un tema sempre presente nelle dinamiche gerarchiche, che può assumere connotazioni diverse a seconda delle organizzazioni, della loro storia e della cura alla trasparenza che esse hanno inserito nelle loro regole organizzative.


La seconda duplicità riguarda l’ambivalenza del potere come fenomeno che pone contemporaneamente l’individuo sia al centro di processi di gratificazione personale – se non altro di natura psicologica – che di fronte alla possibilità di generare vantaggi e opportunità positive per un gruppo più vasto di persone.


All’interno di una dinamica sociale è sempre possibile che i singoli approfittino della loro posizione organizzativa per costruire rendite di posizione e privilegi personali. E’ evidente che le posizioni di potere comportano una serie di remunerazioni non solo economiche, ma di status e di opportunità che spesso si autoalimentano, creando dinamiche esponenziali. Il rischio che si paventa è che le persone che occupano tali posizioni possano travalicare i confini di una dimensione deontologica e perdere di vista gli obiettivi organizzativi per il perseguimento di obiettivi personali. Possono anche esistere situazioni, e la storia ne descrive molte, in cui la scalata del potere avviene in funzione esclusiva di interessi personali. D’altro canto, dal punto di vista organizzativo è anche necessario tenere presente l’esistenza di diversità di interessi e quindi agire per una loro composizione (Grandori, 1991).




Definire il potere


Il potere viene in questo lavoro interpretato come un processo di influenza da parte di una o più persone sul contesto e sugli attori organizzativi, processo che si avvale di diverse possibilità concrete o simboliche.

Una prima possibilità riguarda gli spazi di discrezionalità decisoria che un individuo si trova ad occupare. Questi spazi si concretizzano nel controllo delle informazione e dei flussi di conoscenza, nella definizione delle alternative di decisione e nelle scelte tra le alternative definite (Pfeffer, 1981).

La qualità e la quantità del potere varia naturalmente a seconda delle tipologie di decisioni e delle possibilità di controllo sui risultati delle stesse decisioni che l’organizzazione, e di conseguenza il gruppo sociale, possono mettere in atto (Simon, 1960).


Le tipologie di decisioni, che contemplano un significativo contenuto di potere possono essere così schematizzabili:

  • scelte strategiche che coinvolgono il sistema nel suo complesso, quali acquisizioni, fusioni, quotazione in borsa e così via;

  • scelte di governance ovvero connessione alle scelte strategiche con conseguenti decisioni relative all’impianto organizzativo aziendale, ai sistemi di controllo, ai sistemi macro di governo;

  • scelte gestionali quali allocazioni di risorse, strumenti di pianificazione e controllo, strumenti di gestione del personale e così via.


Gli ambiti discrezionali sopra delineati sono a diversi livelli di importanza relativa e le problematiche che afferiscono ad essi sono molto differenti nei diversi casi.

Le scelte strategiche di primo livello sono solitamente appannaggio di un gruppo ristrettissimo di persone, anche per esigenze di riservatezza legate a problematiche di mercato oppure legali, nel caso ad esempio di rischi di insider trading. Ci muoviamo ad un livello di potere evidente e con ricadute decisorie decisamente ampie per molte persone. I livelli di controllo di tali decisioni sono affidate agli organismi sovraziendali e al mercato.


Il secondo livello di decisioni rimanda alla struttura di governance che ogni azienda si dà e al suo effettivo funzionamento. La bontà e l’efficacia delle diverse strutture costituiscono l’oggetto di un dibattito aperto e molto attuale che assume toni diversi a seconda delle tipologie di aziende, ad esempio private, pubbliche (aziende sanitarie ed enti locali) o noprofit.


L’ultimo livello riguarda le scelte manageriali in senso stretto e la loro ampiezza si sviluppa in relazione alle posizioni organizzative, nonché ai sistemi operativi e alla cultura aziendale

A questo livello appartiene anche un potere che potremmo definire di tipo negativo ovvero di controllo e di non condivisione delle informazioni, qualora esse siano cruciali per lo svolgimento dei processi. Lo stesso può avvenire nel caso di decisioni di allocazione di risorse critiche – economiche o persone - da parte di coloro che hanno l’autorità per farlo.

In tutti questi ambiti esistono possibilità di decisione diretta o di influenze indirette legate a posizioni particolari che le persone possono assumere all’interno dell’organizzazione. Situazioni che possono far ritenere persone di potere coloro che per diversi motivi hanno la possibilità di orientare in un modo o nell’altro le altrui decisioni.


Il potere descritto fino a questo punto è essenzialmente organizzativo e rimanda alla possibilità di decidere e di orientare i risultati di una organizzazione.

Accanto a questo e come correlato imprescindibile esistono le dinamiche individuali di gestione del potere, non tanto come competenza, di cui parleremo successivamente, quanto di obiettivi individuali che si sovrappongo a quelli organizzativi.


Il potere personale consiste nell’arrivare a gestire situazioni in cui si possono ottenere potenzialità e privilegi che vanno oltre a ciò che viene sancito dal do ut des organizzativo. In questo ambito si inscrivono numerose opzioni di potere che vanno da quelle illecite e sanzionate dalla legge, quali la distrazione di risorse organizzative a fini personali, a quelle border line, in cui non vi è una aperta violazione della legge, ma una sorta di inopportunità. Si possono ascrivere a questi comportamenti le segnalazioni di persone, l’ottenimento di favori spesso “impliciti” nella posizione, l’acquisizione di opportunità di vario genere e natura e vari altri conflitti di interesse.

Questa parte di potere che abbiamo definito personale è molto legata alla culture geografiche ed organizzative. Di conseguenza molti comportamenti di privilegio che in un’organizzazione sono apertamente sanzionati, in un’altra possono essere la prassi.


Il potere personale, da questo punto di vista, invade anche le prassi organizzative. Un’osservazione che molti consulenti fanno è, ad esempio, relativa al non rispetto di appuntamenti fissati con persone, anche ad alto livello nelle organizzazioni. Capita che appuntamenti fissati da tempo vengano disdetti perché le persone vengono richiamate in riunioni “di maggiore importanza” da persone potenti. Spesso l’importanza descritta non è relativa ai contenuti in essere, ma esclusivamente alla persona che convoca la riunione, anche se questa potrebbe essere tranquillamente posposta. E’ una sorta di implicito ubi maior minor cessat, che viene attuata senza nessuna riflessione di merito.



Descrivere il potere


Data la definizione del potere come processo di influenza, si tratta ora di tracciare i frame che possono essere utilizzati per descrivere il potere nella dimensione relazionale quotidiana, cercando di dare conto delle implicazioni organizzative e delle competenze necessarie alla gestione del potere.


I processi d’influenza nella dimensione relazione tra persone sono leggibile con i supporti teorici utilizzabili per gli scambi di comunicazione.

Inoltre la dimensione relazionale del potere pone alcune problematicità che è opportuno indagare. Innanzitutto vi è il problema della tipologia di relazione che si instaura, di quale spazio di reciprocità viene lasciato nella relazione o viceversa di quale unidirezionalità caratterizza le relazioni di potere. Questo tema può essere visto all’interno di un continuum in cui ad un estremo la relazione è completamente coercitiva e il potere totale, mentre all’altro estremo il potere è totalmente negoziato.

La relazionalità del potere non si riferisce solo agli individui, ma anche ai gruppi. Si pensi alle dinamiche che si possono instaurare tra diverse funzioni, o a quelle sopra richiamate tra le funzioni di staff e quelle di linea. Tali dinamiche sono poi interpretate dai singoli, ma come espressione di modalità di relazione instauratesi tra gruppi.


Per descrivere il potere si propongono i seguenti elementi:

  • Le basi del potere

  • Il teatro, l’esercizio e i giochi del potere

  • I linguaggi e i simboli

  • I sentimenti dei soggetti


Come si può intuire una possibile descrizione del potere alterna descrizioni di natura strutturale, osservazioni di elementi simbolici e relazionali e le narrazioni degli attori



  • Le basi del potere


Per basi di potere si intendono gli elementi causali nel conferimento del potere ad alcune persone piuttosto che ad altre. Per introdurre l’argomento utilizziamo uno schema proposto da French e Raven (1959) in cui il potere viene classificato come segue:


  • Potere legittimo definito come conseguente ad una posizione la cui legittimità viene accettata dai subordinati che eseguono gli ordini che ricevono

  • Potere legato alla possibilità di ricompensare

  • Potere coercitivo ovvero legato alla possibilità di comminare sanzioni nel caso l’altro non si comporti come richiesto

  • Potere derivante dalla competenza

  • Potere legato alla capacità di proporsi come modello di riferimento



Le prime tre categorie di potere sono legate ad una determinata posizione organizzativa, ritenuta legittima dal gruppo sociale. In questo caso la persona che ricopre quella determinata posizione ha una discrezionalità operativa, la gestisce convogliando le risorse verso una specifica finalità. Per fare questo utilizza differenziati strumenti di premio o di sanzione.

La scelta di quale mix di tali strumenti possa venire utilizzata ha due versanti: un primo versante codificato nei sistemi operativi dell’organizzazione in esame ed un secondo che rimane appannaggio delle scelte individuali, scelte peraltro inserite in una cultura che può definire come “ovvio” o “naturale” un approccio più orientato alla sanzione piuttosto che al premio o viceversa.

Le ricompense stesse propongono un ampio spettro possibile di azione che rimandano alle specificità della singola organizzazione e alle idee dei singoli detentori di potere.

Le ricompense possono essere concrete, come opportunità di migliorare i guadagni o la carriera; oppure più legate alle possibilità di sviluppo di nuove opportunità lavorative, più sintoniche alle esigenze specifiche dell’individuo. Infine possono essere di natura esclusivamente simbolica, legate alla dimensione fisica del luogo di lavoro, ad eventuali benefits, oppure legate alla soddisfazione individuale che potrebbe derivare ad esempio dal fatto di lavorare a contatto con persone ad alto potere.


Le ultime due categorie di potere della classificazione proposta da French e Raven riguardano cause non tanto legate alla struttura organizzativa e al suo disegno, quanto alle capacità degli individui. Si tratta del riconoscimento attribuito dal gruppo alle competenze professionali ed a quella che viene definita “capacità di porsi come modello di riferimento”. Quest’ultimo punto in realtà contiene molti aspetti di comportamento di chi detiene il potere che vanno dalla capacità di leadership, alla manipolazione o fascinazione, fino alle capacità di gestione accurata della dimensione simbolica del potere.


Manca in questo modello una base importante, quella legata alla capacità di costruire coalizioni, rapporti esterni ed interni all’organizzazione che consentono di arricchire e articolare il potere in diversi occasioni. Le persone hanno bisogno di network a cui fare riferimento. Possono trattarsi di network informali, quasi casuali, che consentono però di recuperare informazioni, di avere accesso a percorsi privilegiati, di essere connessi con altri nodi di rete utili in determinati momenti della vita professionale. I network possono essere anche professionali, o comunque dichiarati ed espliciti, come ad esempio network di donne o di minoranze.



  • Il teatro, l’esercizio e i giochi del potere


Le basi del potere descritte pur fornendo una spiegazione alle “quantità” di potere organizzativo non sono sufficienti a descrivere le dinamiche che intercorrono nel contesto organizzativo nella concreta attuazione dell’esercizio del potere

Per fare questo è necessario contestualizzare la riflessione descrivendo il teatro in cui avvengono le transazioni, le modalità di esercizio e i giochi che sono connaturati a quel determinato contesto. Ciò significa conoscere e comprendere la storia della singola organizzazione in cui si osserva il potere, capire il ciclo di vita e le problematiche specifiche che sta vivendo e conoscere gli individui di maggior potere, ad esempio l’imprenditore e il board di direzione, per meglio comprendere l’impostazione personale data alle dinamiche implicite.


In stretta connessione con la tipologia di contesto – il teatro – nascono e si sviluppano diverse modalità di esercizio del potere. In queste modalità si intravede il potere in azione, ovvero i processi di influenza attraverso i quali il potere si manifesta, e le conseguenze che ne derivano.

Queste modalità sono l’insieme di un potere “potenziale” legato agli elementi strutturali quali posizione organizzativa e ampiezza discrezionale e di un potere soggettivo derivato dall’ “abilità dei diversi attori politici di concretamente contribuire ai risultati (Zanzi , 1997).


Nella logica relazionale il potere potenziale non è mai un dato statico riferibile ai singoli individui – o al gruppi - , ma è riferibile alle dinamiche relazionali che si creano tra individui o tra gruppi. Da questo punto di vista il potere potenziale deve essere letto attraverso le percezioni relazionali.


Per tentare di descrivere queste dinamiche si può utilizzare l’analogia del gioco. Questa, come altre possibili analogie, serve non tanto per definire regole generali che descrivano in modo compiuto le cause e gli effetti dei fenomeni sociali, quanto per costruire un interpretazione contestuale di natura culturale (Geertz, 1988).


I giochi vengono qui intesi con Goffman delle “partite rituali” che si strutturano nei diversi contesti.

Per quanto riguarda il potere si possono identificare tre tipologie possibili di “giochi”.

La prima riguarda le regole di appropriatezza nelle interazioni faccia a faccia (Goffman, 1971). Fa parte di questa dimensione del gioco la deferenza necessaria, l’utilizzo del tu o del lei, la possibilità di interrompere un superiore e la potenzialità di sviluppare una comunicazione simmetrica. Questi giochi sono indubbiamente legati alle caratteristiche personali di coloro che esercitano il potere, ma spesso con trasversali, impliciti organizzativi che vincolano il comportamento dei singoli a delle logiche condivise.


Il secondo tipo di gioco riguarda la possibilità che venga esercitata una leadership espressiva o di regia (Goffman, 1969). Questi due termini che hanno un significato drammaturgico, si riferiscono il primo ad un potere legato alla posizione senza un reale potenzialità di azione. Sono le situazioni in cui vengono poste in posizioni rilevanti persone incompetenti o senza la necessaria esperienza che poi subiscono un potere occulto di direzione da parte di coloro che esercitano la leadership di regia. Quest’ultima ovviamente, secondo la metafora teatrale adottata, descrive la reale possibilità di agire sul palcoscenico e di orientare concretamente delle scelte.


In queste partite rituali vigono delle regole implicite che segnano dei “limiti di accettabilità” fortemente legati alla cultura geografica in primo luogo.


L’ultimo tipo di gioco di potere riguarda le interazioni tra gruppi, le pressioni reciproche, le negoziazioni implicite che avvengono nelle organizzazioni.

Ad esempio il maggiore o minore potere di una funzione aziendale rispetto all’altra non è mai esplicito, soprattutto se le posizioni in organigramma sono equivalenti. Eppure spesso i percorsi di carriera verso il top transitano da una funzione specifica che avrà una importanza culturale e concreta più ampia delle altre.



  • I linguaggi e i simboli


Il linguaggio del potere riguarda in primo luogo il linguaggio vero e proprio, ovvero quanto – in primo luogo – le persone di potere siano accessibili e quanto prestino ascolto alle diverse istante organizzative.

Le modalità con cui si esercita il potere confluiscono con l’esercizio della leadership, esercizio che si sedimenta in una cultura che, a sua volta, si esprime nei simboli organizzativi di cui le persone si circondano.


Alcune organizzazioni esprimono visivamente un potere arroccato, antico, ridondante, attraverso edifici vasti come regge, sale riunioni dove è consentito solo l’ascolto e non si riesce nemmeno fisicamente a farsi sentire, uffici di rappresentanza freddi e formali. In altre si respira un clima disteso, franco, dove l’attenzione ai dettagli si stempera in una visione funzionale degli arredi e sei simboli, dove gli spazi sono costruiti per favorire gli incontri e le relazioni.

Discrimine delle diverse concezioni sono la ridondanza dei simboli di status: dottore, professore piuttosto che il nome e il cognome, auto di rappresentanza blu e tutte uguali, invece delle differenze legate ai gusti, premi in esclusivamente quantitativi, cene nei ristoranti giusti.


In tutto questo emerge lo stile individuale: il leader organizzativo, quello che occupa la posizione gerarchicamente più rilevante informa del suo stile comunicativo il resto dell’organizzazione. Diventa un parametro implicito a cui gli altri si confrontano e paragonano. Con il suo comportamento sottolinea ciò che si può e che si deve fare e ciò che non è accettato o auspicato.




  • I sentimenti del potere


Esiste una mutua interrelazione tra le modalità di esercizio del potere e i sentimenti che esso suscita. Il potere è per sua natura seduttivo.

Ciascuno sogna di essere ammesso nelle stanze del principe e di rimanervi, ospite gradito.

Tanto più il potere è forte ed arbitrario, tanto più produce spaccature tra coloro che lo idolatrano e coloro che lo contestano.

Il potere regolato, non dispotico, può essere rassicurante. Gli individui possono appellarsi al potere nei casi in cui si sentono vittime di una ingiustizia.


Esistono anche “culture del potere” che definiscono sentimenti diffusi.

Dove il potere è stato a lungo arbitrario e costruttore di privilegi, le persone rimangono diffidenti anche in presenza di cambiamenti.

Il potere suscita, quindi, dei sentimenti diversi, sia in relazione alle singole strutture di personalità che in dipendenza dei contesti in cui si vive.




Potere e differenze di genere


Dopo aver tentato di descrivere il potere e di costruire un possibile schema di lettura del potere nelle organizzazioni, resta da chiedersi se esiste una diversa percezione e quindi una differente attenzione alle dinamiche di potere al maschile e al femminile.


Una prima constatazione doverosa: nonostante il grande sviluppo della presenza femminile nel mondo del lavoro, le donne sono ancora molto sottorappresentate nelle istituzioni e nei momenti organizzativi che esprimono il potere.

In alcuni gruppi segnatamente di potere che si muovono nell’ombra, o perlomeno senza eccessiva trasparenza, le donne sono escluse per statuto.


Per concludere le riflessioni sul potere diamo di seguito conto di una parte di ricerca condotta da Laura Girelli per conto del Laboratorio Armonia sui sentimenti del potere, condotta in parallelo tra gruppi di uomini e di donne.


La prima osservazione rilevante, che conferma l’ambiguità insita nel potere descritta nell’introduzione a questa ricerca , riguarda il senso attribuito al termine potere. “Le persone alludono ad ambiti di senso positivi – quali l’energia, la forza, il controllo, l’equilibrio – e a connotazioni negative – come l’oppressione (potere come prepotenza), la manipolazione e la rigidità”. Questa duplicità ritorna come un filo rosso in tutti i soggetti, indipendentemente dal sesso, dall’età e dall’organizzazione abitata.

Cambia invece in modo quasi immediato l’assunzione di questa ambiguità che si differenzia in modo netto nei due sessi.


“Il gruppo maschile riferisce le componenti negative e positive sempre simultaneamente, come parti inscindibili sempre presenti in ogni esperienza e situazione di potere, sia subito che agito. (…) Ciò comporta per gli uomini una presa in carico diretta e “senza sconti” dell’ombra del potere, una sorta di assunzione di responsabilità preventiva verso gli onori e gli oneri della leadership: nessuno è immune dalle ambivalenze nell’esercizio del potere, neppure – realisticamente – loro stessi.


Profondamente differente. Insieme più idealista, speranzoso, ma anche deresponsabilizzante, è l’atteggiamento delle donne che scindono le componenti positiva e negativa, attribuendole e correlandole ad ambiti diversi.

L’assunzione dell’ambiguità del potere in misura diversa al maschile e al femminile costituisce la dimensione primaria di una serie di sfaccettature che si vedranno successivamente.


Le donne, a loro volta, di suddividono tra le senior che hanno una visione più ampia e marcata di questo scarto e le junior che, pur sottolineando questa ambiguità, appaiono più propense alla possibilità di gestirla.


La dimensione più negativa del potere viene sottolineata proprio dalle donne che il potere si sono lasciate alle spalle, facendo scelte di vita diverse, quasi che questa fosse una delle cause prevalenti relativamente alla decisione di uscire dalla competizione.


Il potere viene maggiormente interpretato come “poter fare” al femminile in una accezione spesso legata ad un contesto giudicato inefficiente, che logora, invece di incentivarla, la volontà di agire. Al maschile il potere si riveste maggiormente di una dimensione ideale, quella della partecipazione a qualcosa di grande che supera e comprende lo sforzo individuale.


La determinazione è un elemento che viene sottolineato come necessario per raggiungere il potere. La precondizione alla determinazione è l’autostima o il figurarsi capaci di rivestire determinate posizioni. E’ questo un tema delicato che al femminile diventa decisamente critico.


Un altro aspetto correlato alla “corsa al potere” è il tempo da dedicarvi, tema che al femminile acquista un maggiore connotato di fatica. Le donne sottolineano l’esigenza di un tempo più autoriferito e che accolga esigenze di espressione di sé. Questo elemento è tanto più sentito quando il tempo organizzato viene vissuto come inutile, inconcludente e di facciata. Ciò, insieme al bisogno di concretezza e di azione, viene spesso sottolineato come fattore di autoesclusione.


Gli elementi tratteggiati definiscono anche diverse percezioni di competenze di gestione del potere al maschile e al femminile. L’accentuata ambivalenza femminile nei confronti del potere porta a comportamenti meno limpidi, più ondivaghi e quindi meno decisamente orientati alla carriera come risultato. L’aspetto positivo delle competenze al femminile viene rilevato nella capacità di mediazione e di tessitura relazionale.


Infine un “tratto caratteristico della concezione maschile del potere invece assente presso il target femminile, è la percezione che si arrivi al potere attraverso l’appartenenza ad un gruppo (clan, organizzazione) dove le proprie competenze e atteggiamenti (disponibilità, tenacia e capacità di mediazione politico – relazionale) si possono mostrare e valorizzare”.



Conclusioni


Le donne non hanno ancora maturato una significativa esperienza di gestione del potere, tanto da muoversi con scioltezza sotto i riflettori che accompagnano le elevate posizioni organizzative.

E’ necessario partire dalle riflessioni sopra sviluppate per mettere in luce diversi aspetti di progettualità che possono accompagnare il superamento del “soffitto di vetro”.


Esiste una progettualità organizzativa che parte dal riconoscimento della tipologia di potere vigente in una organizzazione e dalla capacità di decidere se quelle modalità di esercizio del potere siano attuali, aggiornate, proficue per l’organizzazione nel suo ciclo di vita.

E’ un esercizio indipendente dal genere e che aiuta a non assolutizzare un momento storico e culturale dell’organizzazione.


Esiste poi una dimensione individuale, tanto più significativa al femminile, che consiste nel comprendere il proprio stile di gestione del potere e quindi di leadership, per validare il proprio modo di agire e renderlo più consapevole ed efficace.

In questa operazione le diversità al maschile e al femminile sono molto importanti.

E’ probabile che ciascuno dei due sessi debba integrare una parte mancante. Per gli uomini spesso è necessario uscire dallo stereotipo dell’uomo forte, duro, senza emotività, ed imparare il lato umano del prendersi cura, del farsi carico, del saper commuoversi.


Le donne hanno altri stereotipi da sconfiggere. Il primo è quello della gestione “ombra” del potere, delle eminenze grigie o amanti ascoltate. Il potere dei salotti, del pettegolezzo, di ciò che non è mai agito alla luce del sole. L’altro stereotipo è legato a quelle poche – ma micidiali – lady di ferro, virginalmente incorruttibili, solitarie e spietate amazzoni, che sanno costruire la carriera procurando sconfitte altrui. Esempio dei nostri giorni la corrotta eroina del libro “Rivelazioni” di Crichton, che nella sua solitaria cattiveria, fa impallidire la matrigna di Biancaneve.

Come disse una volta una brillante manager: né virago, né gattina.

In mezzo ci sono le donne vere e il loro personale stile di leadership.



Bibliografia



Bellinger D., Hofstede G., Internazionalità: le differenze culturali nel management Guerini e Assiciati, Milano 1989

Bombelli M.C. (a cura) Soffitto di vetro e dintorni: il management al femminile Etas

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Geertz C. Antropologia interpretativa Il Mulino Bologna 1988

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