Tempo e culture organizzative: quanto le nostre radici influenzano il modo di lavorare

Introdurre il tema del tempo è un’impresa difficile per la complessità e contemporaneamente per l’evanescenza dell’oggetto.

Ognuno sa cos’è il tempo, ne fa uso, ne è assillato, ma pochi saprebbero definire esattamente che cos’è, se non facendo riferimento ai suoi vari misuratori: gli orologi.

In molti lavori sul tempo viene citata una frase di Sant’Agostino che ben esprime questa contraddizione:

“Cos’è il tempo? Chi saprebbe spiegarlo in forma piana e breve? Chi saprebbe formarsene anche solo il concetto nella mente, per poi esprimerlo a parole? Eppure quale parola più familiare e nota del tempo ritorna nelle nostre conversazioni? Quando siamo noi a parlarne certo intendiamo, e intendiamo anche quando udiamo altri parlare. Cos’è dunque il tempo? Se nessuno m’interroga lo so; se volessi spiegarlo a chi m’interroga non lo so. Questo però posso dire con fiducia di sapere: senza nulla che passi, non esisterebbe un tempo passato; senza nulla che venga, non esisterebbe un tempo futuro; senza nulla che esista, non esisterebbe un tempo presente”.

Se il tempo quindi non esiste di per sé, ma attraverso un punto di osservazione, si può sviluppare una riflessione che, a partire da questo primo articolo, contempli almeno tre aspetti: il primo organizzativo, ovvero di come il tempo viene impostato e vissuto nei luoghi di lavoro, il secondo soggettivo, legato alla percezione delle persone, e il terzo, ancora più particolare, tenendo conto del punto di vista femminile che esprime relativamente al tempo alcune particolarità. Il secondo e il terzo aspetto verranno affrontati nei successivi numeri della rivista.

Nonostante l’evanescenza del tema il tempo assilla concretamente la nostra vita. Come sintetizza Enrico Finzi, acuto osservatore dei comportamenti sociali, oggi viviamo in un’epoca paradossale in cui le persone sono prevalentemente ricche di beni e povere di tempo.

Questo assillo individuale bene si esprime simbolicamente nel numero imprecisato di “contatori” di tempo che ciascuno di noi porta con sé. Oltre che sul tradizionale orologio possiamo controllare l’ora sul cellulare, il palmare, il personal computer e così via.

L’utilizzo del nostro tempo soggettivo si descrive attraverso i percorsi quotidiani nelle organizzazioni sociali che ci contornano e che costringono le nostre scelte. Prima di tutto il lavoro che, ancora oggi, costituisce il pilastro temporale centrale su cui si articolano gli altri tempi, poi quello dell’asilo e della scuola per chi ha i figli da accompagnare, la lunga coda allo sportello della banca o del comune, che propongono all’utenza orari precisi e a volte imprevedibili, il tempo perso nel percorso da casa al lavoro, perché bisogna cambiare tre mezzi, oppure le strade sono molto affollate, e così via.

Ciascuno di noi potrebbe descrivere una giornata tipo e individuare tutti le costrizioni e gli sprechi temporali a cui è sottoposto. Sprechi e costrizioni che a volte sono imprescindibili ed altre volte, invece, sono il frutto di alcune convinzioni dure a morire o di una sorta di pazzia collettiva.

In questo scenario complesso e multiforme proviamo a pensare, innanzitutto, al tempo lavorativo.

Il tempo del lavoro ha avuto una storia che si collega e si compenetra con lo sviluppo del lavoro stesso.

Il coltivatore di epoche passate non avrebbe mai potuto pensare ad un giorno preciso per la semina, ma all’interno di un periodo temporale dato, avrebbe scelto il giorno preciso in relazione a fattori quali il sole o la pioggia, il freddo o il tepore. Insomma un lavoro non programmato che poteva interpretare a seconda delle evenienze.

Analogamente gli artigiani, dato un obiettivo, un prodotto da costruire, avrebbero dilatato o compresso il loro agire a seconda delle situazioni.

Il tempo cambia completamente forma e dimensione nel lavoro nelle grandi manifatture della rivoluzione industriale prima e, soprattutto, nella produzione scientifica del taylorismo poi.

In questo passaggio storico le persone iniziano a “vendere” il loro tempo.

Il tempo, in questo nuovo modo di produrre, è il principale strumento di controllo del lavoro: presenza equivale a produzione ed è l’organizzazione del lavoro, delle linee produttive, delle catene di montaggio, che danno il ritmo, con pochissima possibilità di scelta personale da parte del lavoratore.

Queste strutture produttive che sono predominanti nell’epoca dello sviluppo economico instillano nelle menti di chi controlla un’equazione: tempo uguale produttività, presenza uguale controllo dell’operato.

L’equazione crolla nelle epoche più recenti, dove il lavoro non è più produzione di massa, ma spesso è collegato ad un prodotto personalizzato o ad un servizio erogato. Allora la convinzione presenza uguale prestazione non è più vera, ed occorre mettere a punto nuovi e più sofisticati strumenti di controllo. Ancora di più questo legame diventa debole quando il lavoro è collegato all’ideazione o alla ricerca. Dove possono venire le idee migliori? In uno spazio-tempo codificato, o in situazioni spesso assolutamente improbabili?

Ancora il lavoro di relazione legato alla cura di un cliente, all’analisi dei suoi bisogni, l’arrovellarsi della ricerca di soluzioni nuove, più accattivanti. Sono tutte situazioni in cui l’ufficio, inteso come luogo fisico della produzione e il tempo, inteso come il cartellino che si timbra in entrata e in uscita, diventano coordinate non determinanti. Come dice un amico: Le idee migliori mi vengono appena lascio l’azienda…

Eppure, queste affermazioni che tutti saremmo disposti a sottoscrivere, crollano quando si accenna a limitare i controlli legati alla presenza ed a passare sostanzialmente ad un legame individuo -azienda, ove possibile, basato sugli obiettivi e sui risultati.

Barriera prevalente a questo passaggio è quindi una cultura gestionale che enfatizza la presenza spesso come simbolo di dedizione se non di aperta devozione gerarchica. La presenza ad oltranza nei luoghi di lavoro, il cosiddetto facetime, il tempo esposto ad uso e consumo dei capi, ha sostanzialmente due scopi.

Il primo scopo, evidentemente non dichiarato, di perpetuare l’iconografia autoreferente dei manager d’assalto tutti dediti al lavoro e vittime della tesissima battaglia concorrenziale prodotta dalla globalizzazione. Nessuna validazione empirica viene fatta di questo assunto. Ad esempio se la produttività di una persona può rimanere la stessa durante 14 o più ore, se il modo di lavorare spesso disorganizzato e caotico non potrebbe essere migliorato portando la produttività vera più in alto di quella della presenza. O ancora se tempi di riunione più scanditi, senza lunghi intermezzi e con interventi più mirati e focalizzati non potrebbero far risparmiare una quantità di tempo che, sommata nelle settimane, è enorme.

Esempi questi solo per citare alcuni dei moltissimi gridi di dolore che si raccolgono da manager stanchi di dover passare in ufficio la maggior parte della loro vita, solo perché la cultura prevalente ha costruito questi assiomi invalicabili.

Ma il secondo scopo è ancora più perverso. Il facetime è prevalentemente costituito dalle molteplici relazioni che bisogna tenere. Non quelle legate alla prestazione, ma quelle aggiuntive. Il farsi vedere, il parlare di sé, il mostrare il progetto nelle sue sfaccettature positive. L’essere amico delle persone che contano, costruire quel network politico di sostegno che tanto serve nei momenti di cooptazione nei circuiti importanti. Nei corridoi dell’azienda, davanti alle mitiche macchine del caffé, nell’informalità delle ore serali, quando i telefoni non squillano più e arrivano solo le email istituzionali, in azienda rimangono gli eletti che eleggeranno i futuri capi. Così la catena della cultura si perpetua: per essere ammesso nell’Olimpo devi avere gli stessi comportamenti, dimostrare in concreto che sei “uno di loro”.

Il tema, ovviamente, non è di natura accessoria. Il facetime, così concepito, distoglie profondamente dalla missione aziendale, diventa alternativa ad un modo di produrre trasparente, valutato in maniera il più possibile equa, con una legame managerialmente dimostrato con gli obiettivi.

Lavorare sul tempo, progettare luoghi di lavoro diversi, superare alcuni aspetti dati per scontati, non è allora un tema accessorio, qualcosa da fare ogni tanto, come un lifting alla propria azienda.

Le coordinate spazio – temporali sono il primo elemento di ogni organizzazione del lavoro e costituiscono il fondamento per svolgere appieno il proprio ruolo gestionale. Per questo bisogna avere il coraggio di ripensarle profondamente in relazione alle singole specificità produttive o di servizio, in connessione gli obiettivi che si intendono raggiungere e alle attività conseguenti.

Razionalmente sembra facile. Ma le culture organizzative, come le culture sociali, hanno il pregio di essere occulte, proteiformi, implicite. Per cambiare le culture bisogna conoscerle con un esercizio di consapevolezza che non può essere lasciato al caso. Mentre le aziende spendono molti soldi per capire i flussi di lavoro, per acquistare sistemi di gestione informatici sempre più costosi e complessi, spesso sottovalutano la mente singola e collettiva che questi strumenti deve fare funzionare. L’ostacolo al raggiungimento dei risultati, o alla realizzazione del cambiamento, spesso sta proprio lì: in quel “abbiamo sempre fatto così” che ciascuno di noi raccoglie quotidianamente nella sua organizzazione.

Come dice Hannerz: “Il fatto è che riguardo alla continuità culturale, non c’è modo per i significati socialmente organizzati di starsene sempre sotto terra: prima o poi devono emergere e presentarsi al giudizio dei sensi. Quando ciò avviene essi corrono dei rischi: possono essere reinterpretati, riorganizzati o anche rifiutati”.

Questo è il lavoro da fare, in primo luogo per comprendere ciò che accade nella realtà, ma soprattutto è il percorso da intraprendere per avviare un percorso di cambiamento organizzativo. La cultura è un insieme di elementi impliciti, scontati, spesso inconsapevolmente ritenuti gli unici o i migliori possibili. Il cambiamento che ciascuno deve affrontare parte dall’imparare a staccarsi dall’”acqua in cui si nuota”, per osservarla con lucidità e per decidere se è necessario modificare qualcosa, organizzazione del tempo compresa.